Протокол собеседования образец. Протокол собеседования при приеме на работу

Шутят, что человек никогда не бывает так близок к совершенству, как в момент составления резюме. Исследования показывают, что 24% соискателей на собеседовании вводят потенциальных работодателей в заблуждение, приукрашивая и преувеличивая свои успехи, заслуги, личные качества или опыт. Как же определить, кто перед вами на самом деле? Возьмите на вооружение несколько экспресс-вопросов, которые помогут посмотреть на соискателя с новой стороны.

Выясняю, знает ли человек, что является продуктом его работы

Борис Петров,
генеральный директор компании «Петрокомплекс», Санкт-Петербург

Я обычно провожу собеседования с кандидатами на топ-должности: технический директор, заместитель генерального директора и финансовый директор. Беседы обычно длятся не больше 15 минут. Расскажу, на что я обращаю внимание во время встречи.

• Язык тела. При разговоре слежу за поведением кандидата – так можно узнать, правду он говорит или лукавит. Например, по моим наблюдениям, когда человек говорит неправду, он скрывает ладони рук (зажимает между коленями, кладет на стол), не смотрит в глаза, почесывает уши. Если претендент на топовую должность ни разу на протяжении собеседования не посмотрел в глаза потенциальному руководителю, это о многом говорит. Случалось, что по этим причинам я завершал разговор уже через пять минут: если я вижу, что человек со мной не откровенен, то не стану тратить время, выясняя, что именно он скрывает. Энергию и время я лучше отдам работе с сотрудниками.
• Как соискатель отвечает на вопрос «За что вам платили зарплату на предыдущем месте работы?» Другой вариант этого вопроса – «Что является продуктом вашей работы?». По моему мнению, каждый сотрудник – от рядового до генерального директора – производит тот или иной продукт, за который и получает зарплату: у кого-то это железка, у кого-то документ… Но важно учитывать один нюанс: просто железки или документа недостаточно – для завершения дела их нужно обменять на что-то, имеющее ценность для компании. Вот тогда работа выполнена. Например, бухгалтер может подготовить отчетность без ошибок и вовремя, но если он не сдаст ее в положенный срок в ИФНС и не получит отметку, что она принята, то грош цена такой отчетности.

Удивительно, но каких только ответов от кандидатов я не слышал! Скажем, на первый вопрос отвечают так: «За то, что прихожу на работу», «За выполнение должностных обязанностей». Зачем мне такие руководители? Однако был случай, который мне запомнился, – я рекомендовал руководителю отдела сразу взять на работу того кандидата. Правда, он претендовал на рядовую техническую должность. На собеседование пришел молодой человек, ему было 23 года. Казалось бы, не стоило многого ожидать: у него просто было недостаточно времени приобрести опыт. Тем не менее на вопрос о результате его деятельности в компании он ответил: разработанное программное обеспечение, инсталлированное в промышленный контроллер, проверенная функциональность всей системы и введенная в эксплуатацию у заказчика АСУ.

Нияз Латыпов,
генеральный директор и владелец компании Cuper, Казань

У меня нет одного-единственного вопроса, который помогает разобраться в человеке мгновенно. Я просто использую определенный подход.

1. Оцениваю уровень компетенции кандидата. Самый нижний уровень – когда сотруднику все нужно разжевывать («Сходи на такую-то улицу, дом номер пять, третий этаж, кабинет 314, найди там Марью Ивановну и отдай ей лично в руки вот эту бумагу»). Следующий уровень – задание можно уже не так сильно конкретизировать, достаточно назвать лишь адрес, номер комнаты, имя. Мне же нужны люди, которые, получив задание, способны сами определить промежуточные цели и составить план действий. Уровень компетенции выявить просто: самые продвинутые – те, кто умеет быстро принимать решения, причем такие же, какие принял бы я сам в схожей ситуации. Разобраться в этом мне помогают вопросы об опыте человека, его прошлых задачах и методах их решения. Например, могу спросить, какие цели перед ним ставило руководство, менялся ли масштаб задач со временем, как кандидат подходил к их решению и сколько времени ему обычно требовалось.
2. Анализирую, умеет ли соискатель нестандартно мыслить и готов ли получать новые знания. Если человеку не хватает знаний, то ему не должно быть стыдно признаться в этом и ликвидировать пробел – взять литературу по теме и изучить вопрос. Чтобы узнать, обладает ли кандидат этими качествами, я спрашиваю, какие задачи самые интересные из тех, что ему доводилось решать (неважно, на работе или в личной жизни); насколько он был знаком с темой в момент появления проблемы, каков был план действий, потребовалось ли чему-то учиться дополнительно. Суть задач и подход к их решению очень хорошо демонстрируют, умеет ли человек творчески отнестись к любому делу.
3. Выясняю, увлеченный ли это человек. Я интересуюсь, чем кандидат занимается в свободное время, какое у него хобби. Однажды привычка беседовать об этом со всеми (не только на собеседованиях) помогла мне найти прекрасного технического директора, причем человек до встречи со мной даже не думал о смене работы. И то, что он согласился принять мое предложение, стало доказательством его увлеченности. Он был мэром небольшого (примерно 100 тыс. жителей) городка, в администрацию которого меня привели рабочие дела. Мы разговорились: выяснилось, что днем он служил чиновником, а вечером становился изобретателем, проводил все время в лаборатории, которую устроил в гараже. Этот самоучка (профильного технического образования у него не было) уже получил несколько патентов! Я убедил его, что не стоит тратить жизнь на скучную работу – надо посвятить себя тому, к чему лежит душа.

Анализирую, умеет ли человек делать выводы из своих ошибок

Евгений Демин,
генеральный директор и совладелец компании Splat, Москва

Я провожу собеседования со всеми кандидатами на вакансии в главном офисе и на ключевые позиции в регионах и других странах. Стараюсь как можно больше кандидатур рассмотреть лично, поскольку ценности каждого сотрудника должны совпадать с ценностями компании: когда подбираешь близких по духу людей, то потом не нужно тратить время, переубеждая их. Встречу с соискателем стараюсь провести быстро (на нее уходит от 10 минут до часа в зависимости от должности). Вот что я выясняю в ходе беседы.

Владимир Сабуров, генеральный директор компании “Глинопереработка”, Брянск
Я лично провожу собеседования с кандидатами на должности главных специалистов, руководителей отделов, служб. Встреча длится от 10 минут до получаса. За этот период необходимо оценить желание кандидатов работать и умение добиваться поставленных целей. При этом я задаю много вопросов, а времени на обдумывание не даю: так можно больше узнать о человеке. Вот какие темы помогают выяснить то, что для меня важно.

1. Где работают (или учатся) ближайшие родственники соискателя (жена или муж, родители, дети), их возраст. По ответам можно понять, есть ли у человека стимул, принято ли в его окружении напряженно работать, с интересом и ответственностью относиться к делу.
2. Прошу расставить по убывающей приоритеты при выборе работы : карьера, деньги (льготы), психологический климат в коллективе, самостоятельность, интенсивность работы, близость к дому, престижность компании, приобретение опыта и знаний, сложность поставленных задач.
3. Руководитель поручил вам работу, исполнение которой не входит в ваши должностные обязанности. Что будете делать? Если откажется, то это не наш человек. Такие люди, как правило, не стремятся к развитию, с ними постоянно будут возникать проблемы. Если и брать таких на работу, то только в бухгалтерию.
4. Провожу кандидата (если он претендует на должность в производственной службе) по цехам. После экскурсии многие сразу уходят, так как рассчитывали на работу в кабинете с кондиционером.
5. Спрашиваю, чем человек вообще интересуется в жизни. Однажды мы принимали на работу руководителя службы закупок и логистики (закупки для производства, связь между производственным предприятием и торговым домом, выстраивание логистики по отгрузкам). К нам пришел на собеседование молодой претендент (23 года) с экономическим образованием. В беседе выяснилось, что он активно занимается спортом, при этом еще тренирует детей. Это значит, что у него должны быть и твердость, и выдержка, и умение спланировать время, которые пригодятся в работе. Несмотря на возраст кандидата, я пригласил его на работу – и не ошибся. За год он сумел добиться глобальных позитивных перемен в работе службы: создал систему мониторинга поставщиков, стройную схему взаимодействия между службами предприятия, в результате мы значительно снизили затраты на закупку комплектующих и перевозку готовой продукции.
6. Проверка на честность. Вопрос звучит так: «У вас планы на вечер – собираетесь вместе с семьей (с девушкой, молодым человеком) куда-то пойти, но получаете срочное задание, для исполнения которого придется задержаться на работе. Это приведет к отмене личных планов. Как вы поступите». Ответа я жду правдивого. Фальшь здесь всегда чувствуется. Другой вопрос: «Вы столкнулись с несправедливыми упреками руководства в ваш адрес. Как отреагируете?» Ответ оцениваю так же.
7. Какая у кандидата самооценка. Чтобы понять это, задаю такой провокационный вопрос: «Вы провели большую работу, потратили немало времени и энергии, но результаты оказались невостребованными (все, что вы сделали, положили на полку). Как вы себя почувствуете, какова будет ваша реакция?». Человек с низкой самооценкой будет думать, что зря потратил время и усилия и что его никто не ценит.
8. Умеет ли руководить. Задаю вопрос: «Подчиненный не выполнил в срок задание. Ваши действия?». Если последует ответ “В интересах компании сделаю сам”, то можно сразу отказываться от сотрудничества с таким кандидатом, и не важно, что он к сказанному добавит (например, что накажет подчиненного). Был однажды претендент на должность главного инженера, который ответил именно так – я даже не стал продолжать беседу. Не должен руководитель выполнять работу за подчиненных.
9. Жесткий ли он руководитель. Вопрос такой: “Ваш подчиненный нагрубил Вам. Как Вы поступите?”. Если кандидат ответит “Буду воспитывать, объяснять, что грубиян поступил неправильно”, это не наш человек. Такой ответ – повод для отказа претендентам на должности руководителей среднего звена, которые работают непосредственно на производстве. Там должна быть жесткая дисциплина, нужно, чтобы сотрудники были готовы подчиняться безусловно. Я ожидаю ответа: “Жестко пресеку, наложу взыскание; при повторном случае уволю”. На производстве либерализма быть не должно.
10. Есть ли интерес к тому, чем занимается завод. Мы производим наполнители для кошачьих туалетов, поэтому я всегда спрашиваю, есть ли у кандидата кошка. Уверен, что кошатник постарается все сделать идеально, потому что нашей продукцией будет пользоваться его любимый питомец.
11. Соответствуют ли жизненные принципы кандидата тем, которые пропагандирует наша компания. Например, как-то раз на собеседовании с претендентом на должность директора производства я не расспросил его о том, что он понимает под культурой производства. У нас на предприятии соблюдение чистоты и порядка – один из важнейших факторов, от которых зависит оплата труда. Также культура производства подразумевает честность в работе. Так вот, новый директор показывал хорошие результаты, умел общаться с людьми, организовывать их. Но был у него недостаток – скрытность, постоянные попытки утаить огрехи в работе. А больше всего угнетало, что на рабочих местах в цехах всегда был беспорядок. Я боролся с этим, пока кто-то из сотрудников, побывав у него дома, не рассказал, что там тоже беспорядок. Я сделал вывод, что воспитывать его бесполезно, и нам пришлось расстаться. Ведь если в производственных помещениях все вверх дном и нет чистоты, это ведет к травматизму, поломкам оборудования, дополнительным затратам. Да и рабочие относятся к предприятию совсем иначе, если их окружает порядок, и они сами его поддерживают.

Кандидаты должны точно знать, что могут дать компании и что компания даст им

Дмитрий Федосеев,
владелец и генеральный директор компании “Айболит Плюс”, Москва

Я провожу по пять-семь собеседований в неделю (с ветврачами, управляющими, промоутерами), причем не только в Москве, но и в регионах. Для меня это не труд, а удовольствие (хотя и полезное). Все встречи длятся по три часа: я не привык торопиться, поэтому к выбору подхожу без спешки. Чего я ожидаю от кандидатов?

1. Желание работать и зарабатывать. Выявить его помогают любимые вопросы “Зачем мы вам” и “Зачем вы нам”. Ответы на них дают наилучшее представление о кандидате, а иногда и открывают новые возможности. Например, был такой показательный случай. Несколько месяцев подряд к нам обращалась девушка, которая хотела устроиться на должность оператора колл-центра. Первый раз я сказал ей, что вакансия появляется или не появляется с 1-го по 5-е число месяца. И она звонила четыре месяца подряд, а на пятый я, удивленный ее настойчивостью, спросил, почему она желает работать именно у нас (уже начал думать, что это происки конкурентов), – задал вопрос “Зачем мы вам?”. Девушка прямо ответила, что ей больше всего нравится свободный график и удаленная работа, живет она рядом с нашим офисом (при необходимости там появиться можно не тратить время на дорогу). Ей также понравилось, что мы посоветовали звонить ежемесячно, а не просто сообщили, что вакансии нет. Такой ответ меня удивил, и я спросил, чем она может быть нам полезна (“Зачем вы нам?”). Оказалось, что у нее есть опыт в сфере HR, но из-за желания работать дома и по свободному графику она рассматривает другие вакансии. А буквально перед этим я прочитал о компании, которая для поиска персонала привлекает фрилансера – это экономит средства и позволяет более качественно подбирать сотрудников. И решил, что нам тоже надо так попробовать. Поэтому уже через два дня мы ввели в штатное расписание должность специалиста по подбору персонала и приняли настойчивую девушку на работу. Кстати, с ее помощью мы уже заполнили несколько вакансий.
2. Готов ли человек искать новые возможности. Недавно я ездил на открытие нашего ветеринарного центра в Новосибирск и провел там несколько собеседований с претендентами на должность управляющего. Одна из них решила проявить себя, начав критиковать нашу стратегию и подходы к работе: заявила, например, что московской компании в регионе делать нечего. Кроме критики, я ничего не услышал, хотя и спрашивал, почему соискатель так думает и что предлагает. Вывод таков: претендентка видела только плохое (как ей казалось), но не предлагала вариантов, как сделать лучше. Это свидетельствует о том, что человек всегда будет находить причины, почему не выполняется план, филиал не развивается. Стоит ли говорить, что на работу я ее не взял?
3. Добропорядочность и адекватность. Я люблю задавать провокационные вопросы. Например, предлагаю кандидату более высокий пост (моего заместителя, а не управляющего клиникой), отмечая, что на этой должности сейчас работает такой-то сотрудник. Если кандидат интересуется, куда я дену нынешнего заместителя, отвечаю, что сделаю рокировку. Cмотрю на реакцию: обрадуется ли возможности попасть в компанию сразу на высокую должность и подсидеть другого – усомнится ли в наличии необходимого опыта – ведь претендовал-то на другую должность – спросит ли, в чем будут заключаться его обязанности, какие у него будут задачи? Это о многом говорит: смогу ли я доверять человеку, какими принципами он в жизни руководствуется, адекватно ли оценивает свои возможности.
4. Реальный опыт. Есть у меня в запасе и еще одно провокационное предложение для кандидатов в управляющие: если человек соловьем заливается, рассказывая о своих достижениях на прошлой работе, я спрашиваю, готов ли он с завтрашнего дня приступить к работе над проектом (открывать клинику на новом месте). Хвастун сразу же найдет тысячи отговорок, почему сейчас это не получится.

Ф.И.О. кандидата: _______________________________________________ ________________

Должность: _____________________________________________________ ________________
Дата интервью: «_________ «____________200__ года
Установленное время начала интервью _____________________________ ________________
Фактическое время прихода кандидата (при опоздании указать причину опоздания)______________________________________________________ ________________
№ _____________________________________________________________ _________
Характеристика «Идеальный» кандидат (в эту графу заранее вписывают желаемые качества после экспертизы вакансии) __________________________________________________________
Соответствующие данные кандидата (в эту графу вписывают фактические качества кандидата) __ ________________________________________________________________ _____________ _
Оценка

1. Пол _____________________________________________________________ ________________

2. Возраст __________________________________________ _______________ _____________

3. Семейное положение ______________________________________________ _____________

4. Названия учебных заведений, где кандидат мог бы получить необходимые для успешного выполнения своих функциональных обязанностей знания. Его желательная
специализация и дополнительное образование ________________________ ______________________________________________________

5. Названия возможных занимаемых кандидатом должностей._______

6. Профиль и названия компаний, где кандидат мог бы получить и освоить необходимые для вакансии навыки.

7. Минимальный опыт работы.

8. Список, должностных обязанностей, которые кандидат должен был выполнять.

9. Степень владения оргтехникой (ПК, ксерокс, факс, др.), знание программных продуктов.

10. Степень владения иностранным языком_______________
11. Профессиональные знания и навыки, необходимые кандидату.

1. Наличие автомобиля, водительских прав с указанием категории, стажа вождения.

2. Наличие жилья, желательное место проживания.

3. Психологические качества, которые помогут успешно справляться с должностными обязанностями и освоить новые навыки.

4. Психологические качества, несовместимые с работой на данной должности

5. Психологические характеристики, позволяющие достичь совместимости с сотрудниками, непосредственно связанными с будущим работником и соответствующие корпоративной культуре организации.

6. Психологические качества, несовместимые с работой в данной компании

7. Дополнительные требования.

Краткая информация и мнение должностного лица, проводившего первичное интервью (т.е. ваша неформальная оценка кандидата) тоже очень важна. Ниже приведена форма, по которой вы сможете оценить соискателя. Для заполнения этой формы обведите подходящую (вашему, по возможности объективному, мнению о кандидате) цифру в каждой строчке. Посчитайте общую оценку, максимальный балл равен 60 минимальный — 12. Оптимальный балл получится, если кандидат набрал не больше трех троек при условии, что остальные отметки 4 и 5.
При оценке не путайте внешний вид со стоимостью одежды и личным вкусом кандидата, в графе внешний вид имеется в виду аккуратность прически, адекватный макияж и маникюр (если перед вами женщина), чистая, опрятная, подходящая случаю одежда, ненавязчивость аксессуаров. Кроме тембра голоса, нужно обращать внимание на темп речи, возможные дефекты звукопроизношения, словарный запас, использование жаргонных слов. В графе физического состояния особо внимательно оценивайте женщин и пожилых людей. Также следует отличать качества, необходимые при поступлении на работу, от тех, которые могут быть достаточно быстро приобретены в процессе адаптации на рабочем месте (критичность условий).

ВНЕШНИЙ ВИД

1. Неопрятный

2. Небрежность в одежде

3. Опрятный

4. Уделяет особое внимание своему внешнему виду

1. Резкий, раздражающий

2. Невнятный

3. Приятный

4. Ясный, понятный

5. Экспрессивный, энергичный

ФИЗИЧЕСКОЕ СОСТОЯНИЕ

1. Неприятная, нездоровая внешность

2. Неэнергичный, апатичный

3. Хорошая физическая форма, приятная внешность

4. Бодрый, энергичный

5. Очень энергичный, в отличной форме

ПОВЕДЕНИЕ

1. Нервный

2. Стеснительный

3. Манерный

5. Смущенный

6. Спокойный

8. Необычайно выдержанный

УВЕРЕННОСТЬ

1. Застенчивый

2. Заносчивый

3. Последовательный, доказательный

4. Достаточно самоуверенный

5. Прямолинейный

6. Демонстрирует уверенность

7. Необычайно самоуверенный

ХОД МЫСЛЕЙ

1. Нелогичный

2. Неопределенный

3. Неясный

4. Распыляется по пустякам

5. Ясно выражается, слова адекватны значениям

6. Убедительный

7. Логичный

8. Необычайная способность в логике мысли

ГИБКОСТЬ УМА

1. Тугодум, медленно соображает

2. Равнодушно воспринимает сказанное

3. Внимателен, четко выражает свои мысли

4. Сообразителен, задает адекватные вопросы

5. Необычная острота ума, воспринимает комплекс идей

МОТИВАЦИИ И АМБИЦИИ

1. Вял, не амбициозен

2. Отсутствие интереса к саморазвитию

3. Демонстрирует стремление к саморазвитию

4. Определяет будущие цели, хочет добиться успеха

5. Высокие амбиции, саморазвитие

ОПЫТ РАБОТЫ, ОБРАЗОВАНИЕ

1. Не соответствуют должности

2. Не соответствуют, но полезны

3. Соответствуют

4. Выше требуемого

5. Особо подходящие

6. Продолжает учиться, повышать уровень

ЛИЧНОСТЬ КАНДИДАТА

1. Незрелый, импульсивный

2. Упрямый

3. Разумный, зрелый

4. Кооперативный

5. Ответственный

6. Зрелый, самодостаточный

ОТНОШЕНИЕ К ПРЕЖНЕМУ МЕСТУ РАБОТЫ

1. Ярко негативное

2. Демонстрирует недовольство

3. Уклоняется от прямых вопросов

4. Выражает позитивное отношение

5. Демонстрирует позитив, объективно оценивает «+» и «-»

ПОВЕДЕНИЕ В ЭКСТРЕМАЛЬНЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

1. Выражает крайнюю степень смущения или агрессии

2. Заметно нервничает

3. Не выражает дискомфорта, не стремится продолжать беседу

4. Демонстрирует спокойное поведение, продолжает диалог

5. Реагирует адекватно, ищет способы продолжения беседы

Принятое решение: «Принять» (), «Отказать» ()

Определения личностных характеристик кандидата на вакантную должность являются одной из главных задач интервьюера. И одной из сложных, так свои преимущества соискатели пытаются преувеличить, а недостатки скрыть.

Порой очень сложно провести анализ и сделать выбор кандидата на рассматриваемую должность. Поэтому, при проведении собеседования необходимо задать вопросы, ответы на которые помогут нам точно и правильно оценить личностные качества кандидата.

Наиболее важные характеристики человека для трудовой деятельности - это ответственность, целеустремлённость, предприимчивость, самостоятельность, стрессоустойчивость, лидерство, планирование, организаторские способности. Приведём к каждой характеристике ряд вопросов, которые помогут её выявить и оценить.

Для того чтобы определить, насколько кандидат ответственен, задайте такие вопросы:

Можете ли вы брать на себя ответственность за неудачи и поражения?
. как вы относитесь к помощи?
. когда в последний раз вы кому-то помогли? В чём?
. как результат вашей предыдущей работы влиял на компанию, её сотрудников?

Целеустремлённость можно оценить, задав следующие вопросы:

Можете ли вы преодолевать трудности?
. как вы поступаете при появлении препятствий: продолжаете действовать, добиваться результата, или предпочитаете отступить?
. можете ли вы перенести большое количество неудач?
. какие ваши последние достижения?
. что вам не удалось достигнуть? Причины?

Для определения степени предприимчивости, получите ответы на такие вопросы:

Умеете ли вы находить выход в трудных ситуациях?
. будете ли вы действовать при неблагоприятных факторах?
. с какими трудностями вы сталкивались на предыдущей работе? Как вы их решали?
. Как вы устроились на первую работу?

Самостоятельность можно оценить по таким вопросам:

Когда вы заработали первые деньги?
. куда вы потратили первые заработанные деньги?
. когда вы стали жить отдельно от родителей?
. когда вы начали жить за свои средства?

Насколько претендент стрессоустойчивый, помогут определить такие вопросы:

Можете ли вы принимать адекватные решения при нехватке времени, неопределённости, давлении?
. какие условия должна предоставить вам компания для продуктивной работы?
. при каких условиях вы уволитесь?

Коммуникативные характеристики оцениваются с помощью следующих вопросов:

Общаетесь ли вы с бывшими коллегами?
. какие личностные качества вы цените в людях?
. как часто вы становитесь участником конфликта?

Задав следующие вопросы, вы выявите организаторские способности кандидата:

Как вы распределяете обязанности среди работников?
. Как вы контролируете своих работников?
. по каким вопросам к вам чаще всего обращаются подчинённые?
. за что вы штрафуете, а за что выдаёте премии?

Для определения способности стратегического и тактического планирования следует получить ответы на такие вопросы:

Можете ли вы одновременно заниматься несколькими делами?
. сколько способов решения вопроса вы обычно имеете?
. кто вам составляет планы?
. как вы планируете свой день? Трудовое время?
. опишите, что вы запланировали год назад? Что удалось, а что не удалось достигнуть?
. знаете ли вы о тайм-менеджменте?

Определить, насколько претендент обладает качествами лидера, помогут такие вопросы:

Были ли вы старостой класса, группы, капитаном команды?
. замечали ли вы за собой способности влиять на других людей?
. какие качества вы цените в своём начальнике?
. какие ваши качества ценят ваши подчинённые?
. какие ваши негативные качества подчинённые отнесли бы в тройку лидеров?

Задавая вышеприведенные вопросы, анализируя ответы, сопоставляя их, вы определите, насколько собеседник искренен и правдив. Оценив личностные характеристики претендента, вы быстро и легко примите решение о том, подходит ли он на вакантную должность.

Предыдущая статья «Трудности перевода или подводные камни при оценке кандидата на собеседовании » была посвящена ошибкам, которые склонны совершать работодатели при оценке кандидата.

Определить проблему это конечно значимые полдела, но не менее важно знать как действовать после этого более эффективно.

В практике управления персоналом существует универсальное «Правило 5-ти пальцев», позволяющее оценивать соответствие кандидата должности и компании, учитывая основные пять критериев.

Рассмотрим подробно каждый из них.

1. Соответствие кандидата должности: оценка опыта и потенциала

Здесь мы оцениваем опыт кандидата и его профессиональные компетенции.

Не всегда менеджер по персоналу может оценить уровень профессиональной подготовки специалиста (например, бухгалтера, юриста, программиста и др.) в силу своей некомпетентности в данной области.

В этом случае не надо превращать собеседование в разговор немого с глухим, а лучше организовать встречу с непосредственным руководителем или с профессионалом в данной области. Это сэкономит время и даст объективную оценку.

Альтернативным методом оценки могут быть также различные тестовые методики и аналитические задания. Данные методы очень информативны, так как мы можем оценить не только знания, умения, навыки, но и степень стрессоустойчивости кандидата, ответственность, его готовность выполнять работу в срок.

По результатам оценки у нас появляется четкое видение «зоны актуального развития», то есть собственно возможности кандидата на момент собеседования и «зоны ближайшего развития» или потенциала.

Для работодателя очень важно проявлять гибкость в собственном поведении и «не рубить с плеча» если кандидат чего-то не знает.

Поэтому первоначально важно определить наличие, каких компетенций являются обязательными, а каким компания может обучить самостоятельно, при имеющихся у нее ресурсах (программа обучения, система наставничества, сроки выполнения задач и др.).

2. Структура мотивов

Мотив - это причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к действию. Структура мотивов – это соотношение мотивов, характеризующих поведение человека.

Большинство наших мотивов выражается в виде ответа на вопрос: для чего я это делаю? («Я работаю для того, чтобы…»).

Цель анализа структуры мотивов - определить, что кандидат хочет получить от работы и конкретной должности, каковы его планы.

В трудовой мотивации выделяют два основных направления мотивационного поведения: стремление к успеху и избегание неудач. Это движение «К…(как хочу)» или движение «От…(как не хочу)». Первые делают все, чтобы добиться успеха, вторые – избежать неудач.

Люди, у которых преобладает избегание, как правило, ориентированы на поиск ошибок и негатива, склонны многократно перепроверять и избегать рисков. Они бывают успешны в контролирующей работе, требующей внимательности и скрупулезности и абсолютно не подходят для работы в условиях быстрых изменений и большого количества контактов с людьми.

Выявление ведущего мотива позволяет в дальнейшем грамотно выстраивать взаимодействие с сотрудником при постановке задач, профессиональном и карьерном развитии.

3. Соответствие корпоративной культуре, ценностям компании

Почему кандидат, отвечающий требованиям должности, тем не менее, является неподходящим? Один из вариантов ответа на этот вопрос – несоответствие ценностям компании.

Ценности компании определяют саму компанию. Для одних это перечень красивых слов на бумажке, для других - способ действовать.

Организационные ценности по своей силе можно сравнить с поведенческими установками. Установка, как известно, очень стойкое состояние, редко поддающееся изменениям. Поэтому многие специалисты по персоналу разделяют мнение о важности нанимать не компетенции, а ценности.

Оценить насколько представление кандидата о правильном поведении соответствует ценностям организации можно с помощью CASE-интервью (ситуативное интервью).

4. Внешний вид

Речь не идет о соответствии каким-то стандартам красоты (если это не собеседование в модельное агентство).

Критерием оценки внешнего вида в первую очередь является опрятность и аккуратность. Любые взаимоотношения в коллективе — это вопрос воспитания и компромиссов, а соблюдение дресс - кода - это внушение клиентам ощущения надежности в партнерстве.

Неформальный же вид кандидата указывает на его отношение к собеседованию и интервьюеру в частности, а также готовность подчиняться нормам и правилам компании.

5. Финансовая безопасность

Уверенность в работнике является основополагающим для работодателя.

Но где вероятность, что новый сотрудник, так хорошо проявивший себя на собеседовании, не шпион компании конкурента, желающий получить клиентскую базу или технологию работы?

Вопрос того насколько кандидат «чист» с точки зрения финансовой безопасности обычно решают соответствующие структурные подразделения (служба безопасности). При отсутствии специализированных служб можно самостоятельно запросить рекомендации с предыдущих мест работы. Нелишним, в таких вопросах, бывает и интуиция работодателя.

Практический кейс «Оценка менеджера по продажам»

Теги: собеседование, технологии
Материал подготовлен Чекулаевой Марией, психологом, бизнес-тренером, специалистом по подбору персонала

Ф.И.О. ___________________________________________________________

Кандидат на замещение ____________________________________________

(название должности)

Собеседование проведено ___________________________________________

(Ф.И.О. и должность сотрудника)

Дата ___________________

Рассмотреть как кандидата на другую должность

Отказать

Подпись: ______________________

Профессиональное развитие и обучение персонала

Пример : русско-американское СП потеряло 100 тыс. долларов (годовой фонд оплаты труда) на том, что вовремя не обучило персонал работе на новом оборудовании, чем задержало ввод его в действие на 2 месяца.

Несоответствие квалификации персонала потребностям компании отрицательно сказывается на результатах деятельности .

Роль профессионального обучения возрастает с каждым годом: если выпускнику вуза 30-з гг. полученных в нем знаний хватало на 30-40 лет, сегодня специалист должен переучиваться каждые 5-7 лет.

Ведущие компании сегодня взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет – одной из основных статей расходов. IBM, GM, Моторола ежегодно тратят более миллиарда долларов каждая на профессиональное развитие и обучение сотрудников в собственных вузах.

Профессиональное обучение важно как для сотрудника транснациональной корпорации, так и для сотрудника небольшой компании, так как его конечная цель – повышение конкурентоспособности фирмы.

Профессиональное развитие – процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач.

Организации создают специальные методы и системы управления профессиональным развитием – управление профессиональным обучением, подготовкой резерва руководителей, развитием карьеры. Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие от 2 до 10 % фонда з/платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, отдачей от них является повышение производительности.

Например: после прохождения 40-часовой программы обучения ведению переговоров и месячной стажировки коммерческие агенты московского отделения ТНК повысили объем реализации с 2 млн. долларов до 2,7 млн. долларов в месяц.

Помимо повышения финансовых результатов вложения в профессиональное развитие создают благоприятный климат в организации, повышают мотивацию. Профессиональное развитие положительно влияет на самих сотрудников, так как повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают возможности профессионального роста внутри организации.

Профессиональное обучение способствует общему интеллектуальному развитию человека, расширяет эрудицию и круг общения, дает уверенность в себе.

Ключевым моментом в управлении профессиональным развитием является определение потребностей организации в этой области , то есть выявление несоответствия между профессиональными знаниями и навыками (компетенциями), которыми должен обладать персонал для реализации целей организации и теми знаниями и навыки, которыми он обладает в действительности.

Определение потребностей в профессиональном обучении отдельного сотрудника требует совместных усилий сотрудника службы человеческих ресурсов, самого сотрудника и его руководителя. Каждая из сторон вносит свое видение проблемы.

Для определения потребностей профессионального развития необходимо понимать, из чего складываются потребности организации в развитии персонала:

Динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство)

Развитие техники и технологии , ведущее к появлению новой продукции, услуг, методов производства

Изменение стратегии развития организации

Освоение новых видов деятельности.

Традиционным методом определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации обсуждаются перспективы профессионального развития, и составляется план индивидуального развития. Сведенные вместе индивидуальные планы дают основу программы профессионального развития фирмы. В ней определяются цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.

Сегодня более популярными становятся центры оценки персонала, в которых с помощью методов психологического тестирования определяется степень развития тех или иных профессиональных навыков у сотрудников. Сравнение результатов с портретом “идеального сотрудника позволяет определить пробелы в подготовке и наметить программу их ликвидации.