4. Понятие конкурентного преимущества: внутреннее и внешнее конкурентное преимущество
Главной задачей, стоящей перед любой организацией, существующей в условиях рынка, является обеспечение выживания и непрерывности развития. В основе решения этой задачи лежит создание и реализация конкурентных преимуществ.Конкурентное преимущество - это те характеристики, которые создают для производящей и/или реализующей данный продукт организации определенное превосходство над ее конкурентами. Конкурентное преимущество – это преимущество, приобретаемое компанией над конкурентами, посредством предложения потребителям большей ценности либо за счет предложения товаров и услуг по более низким по сравнению с конкурентами ценам , либо за счет предоставления потребителям больших выгод , которые в достаточной мере компенсирует более высокие цены на товары и услуги.
Практические примеры психологического контракта
Физический контракт заключен с фирмой, предлагающей работу, а также с принятием работника и соответствующими положениями и условиями, которые устанавливают такие вещи, как оплата, часы и праздничные дни. С самого начала у сотрудника есть ожидания. То, что фирма будет продолжать торговать, и занятость будет продолжаться; Это будет определенный прогресс в работе и работе; Это руководство будет действовать, чтобы сделать работу и работу максимально интересными; Эта информация о том, как работает фирма, будет передана персоналу. Кроме того, руководство ожидает.
Конкурентоспособность организации - это ее способность добиваться своих целей в условиях рынка, на котором с аналогичными целями действуют другие организации.Для успешного выживания в условиях жесткой конкуренции предприятия должны научиться ориентироваться на рынок, т.е. наблюдать не только за изменением потребностей своих целевых потребителей, но и за действиями конкурентов.
Что сотрудник будет работать усердно и быть гражданским с коллегами и клиентами; Чтобы работник заботился о фирме и вносил максимальный вклад в свои способности; Что сотрудник будет добиваться личного продвижения и продолжения обучения; То, что работник будет стремиться преуспеть и «пройти лишнюю милю» в обслуживании клиентов фирмы. Ни одно из этих ожиданий не написано. Если у фирмы есть хороший коммуникационный процесс с персоналом, возможно, они будут обсуждаться на собраниях. Обучение персонала также усиливает ценности в фирме и выражает то, что ожидает руководство.
Виды конкурентных преимуществ:
Достигаемое за счет предложения потребителям более высокой ценности.
Достигаемое за счет более низких цен.
Достигаемое за счет предоставления больших выгод, оправдывающих более высокие цены.Говоря о конкурентоспособности производимой продукции, различают внешние и внутренние конкурентные преимущества предприятия.
Ссылки от психологического контракта на исполнение
Есть доказательства того, что чем больше «ценностно-центричная» фирма, тем сильней психологический контракт. Выше мы изложили связь между ожиданиями работодателя и работника и утверждением, что если они будут соблюдены, между сторонами будет существовать «сделка». Если условия этой сделки считаются нарушенными сотрудником, дискреционное поведение может быть отменено. Дискреционное поведение описывает ежедневный выбор, который делает сотрудник, о том, как они выбрали работу, скорость и заботу, с которой они работают, и степень инноваций, которые они приносят.
Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые ценны для покупателя тем, что лучше удовлетворяют его потребности или сокращают его издержки при использовании товара. Такое преимущество создает рыночную силу – способность заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов. Внешнее конкурентное преимущество опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.
Как только будет создан звуковой психологический контракт, сотрудники будут работать лучше всего. Если договор нарушен, дискреционное поведение отменяется, а работник регрессирует к физическому контракту и нормальному поведению. Если нарушение является серьезным, сотрудник затем отключает и теряет обязательство. Они работают по контракту и делают только то, что их спрашивают. Классическим примером является переход от упаковки и уход через несколько минут после окончания рабочего дня, чтобы все время прояснилось во время работы и уходило точно вовремя.
Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления. Более низкие, чем у конкурентов, издержки обеспечивают большую рентабельность, устойчивость к снижению цены продукции или повышению цен на сырье, энергоносители и т.д., навязываемым рынком. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Такие изменения в поведении заметны и часто являются симптомами дрейфа от поглощения в работе до наблюдения за часами: переход от посвящения к цинизму. В этой главе было установлено, что существует концепция психологического контракта, которая полезна для описания того, почему сотрудники действительно преуспевают и делают лишнюю милю для фирмы. Он предположил, что этот скрытый контракт имеет важное значение при описании взаимоотношений между работником и работодателем. Если он сильный, фирма выигрывает благодаря добавленной стоимости и конкурентному преимуществу сверх нормы.
Для определения конкурентных преимуществ можно использовать SWOT-анализ.
SWOT – это аббревиатура четырех английских слов:
S – Strengths – сильные стороны;
W – Weaknesses – слабые стороны;
O – Opportunities – возможности;
T – Threats – угрозы.
5. Выбор стратегий роста с использованием матрицы Ансоффа
Маркетинговые возможности предприятия – это наиболее привлекательные направления маркетинговых усилий, на которых предприятие может добиться определенного преимущества.
Если он поврежден, дискреционное поведение устраняется, и фирма страдает. Следующие две главы основываются на этих идеях и обсуждают, что делает хорошую фирму, и, следовательно, как менеджмент оптимизирует конкурентные преимущества; что делает основной принцип, чтобы сделать психологический контракт обоснованным?
Что делает хорошую фирму: какой-то анекдот
Ниже приведены примеры, в которых психологический контракт был проверен на то, чтобы быть здоровым. Каждый из них провел конкурсы, в которых сотрудники проголосовали за свои фирмы на соревнованиях «хорошей фирмы». И каждая заявленная фирма показана в верхней части своей лиги за доходность инвестиций. Задавайте вопросы сотрудникам и менеджерам, чтобы определить, насколько сотрудники счастливы, мотивированы и успешны. Он структурирован под восемью заголовками, и каждый из них напрямую связан с оценкой степени, в которой персонал будет стремиться и в конечном итоге достичь конкурентного преимущества своих боссов.
И. Ансофф выделяет четыре стратегии роста организации. Эта матрица описывает четыре пути развития: более глубокое проникновение на рынок, развитие рынка, развитие товара, диверсификация. Матрица позволяет руководству организации последовательно рассмотреть открывающиеся перед ней рыночные возможности по мере усложнения их реализации и повышения степени риска.Наиболее простая и наименее рискованная стратегия, основанная на более глубоком проникновении на рынок. Ее суть заключается в привлечении потребителей, не использующих продукцию организации, или приобретающих продукцию конкурентов. Можно также постараться увеличить интенсивность потребления продукции организации имеющимися клиентами.Если возможности использования вышеприведенной стратегии исчерпаны, то можно попробовать использовать стратегию развития рынка. Для этого необходимо найти возможности выхода на новые рынки. Это могут быть новые рынки, как с географической точки зрения, так и с демографической (выход на другие сегменты рынка).Следующая стратегия, заслуживающая внимания руководства, - это стратегия развития товара, предполагающая разработку новых товаров и предложение их имеющимся клиентам. Обычно разрабатывается сходная продукция, позволяющая в максимальной степени использовать имеющиеся оборудование, сырье и материалы, рабочую силу.Стратегия диверсификации предполагает открытие у себя или приобретение совершенно новой продукции для новых рынков. Залогом успеха здесь является умение проникнуть в заманчивые сферы деятельности, а не попытки достичь эффекта в непривлекательной отрасли.
Заголовки охватывают руководство, отношение к менеджерам, коллегам, корпоративный дух, благополучие, заработную плату и льготы и личностный рост. В целом, сотрудники там сообщают о хорошем балансе работы и жизни. Все участвовали, и никто не имел особого статуса в семье. Семьи имели три роли: коммуникации, социальные мероприятия и график работы. В этих четырех фирмах есть одна общая черта: все они очень успешны. Конкурентное преимущество достигается через людей.
Есть много оценок того, что делает хорошую фирму и кто наверху. Американские гиды делают увлекательное чтение. Это потому, что персонал чувствует себя ценным. Сотрудники были сняты проекты, чтобы обеспечить наземную поддержку землетрясения в Гаити. Это была его поддерживающая, инклюзивная культура, которая способствует контролю, выбору и независимости персонала.
6. Матрица Мак-Кинзи и ее применение в разработке маркетинговых стратегий предприятияМатрица «Дженерал Электрик» Модель «Дженерал Электрик» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. В данной матрице анализ осуществляется по следующим параметрам:
Привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ);
Во всех этих анекдотах есть общая тема. Это то, что превосходство в доставке продуктов и услуг происходит от людей. И что люди пройдут лишнюю милю, учитывая правильные условия в фирме. Во всех случаях теория Герцберга доказана правильно: деньги не являются мотиватором. Это вещи, такие как ответственность персонала и свобода делать работу так, как люди чувствуют себя лучше.
Резюме главы: что делает хорошую фирму?
Хорошая фирма - это та, в которой достаточно валовой прибыли для финансирования таких мероприятий, как развитие персонала и предоставление сотрудникам времени для оказания помощи друг другу. Руководство должно быть в состоянии болеть за преимущества, которые должны быть достигнуты в таких мероприятиях. И все же здесь есть проблема с курицей и яйцом. Является ли валовая маржа, которая выделяет средства или виды деятельности, которые мотивируют и привлекают сотрудников, чтобы повысить конкурентоспособность и преимущества по стоимости?
Позиция в конкуренции. Показатель «привлекательность СЗХ» является неподконтрольным компании, т.е. те которые тот или иной хозяйствующий субъект может только фиксировать и на них ориентироваться. Показатель «позиция в конкуренции», напротив, зависит от результатов деятельности самого субъекта хозяйствования.Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Однако пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций.По осям матрицы «Дженерал Электрик» выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y – неподконтрольные (рис. 1).
Что делает хорошую фирму: теория и исследования
Правда в том, что цикл должен начинаться где-то. Начальная точка заключается в том, что главный должен полагать, что есть преимущество, которое нужно сделать и сделать первый шаг. В описании характеристик фирм есть два трюизма. Во-первых, эти успешные фирмы, как правило, имеют лучшие люди и процессы, чем их менее успешные конкуренты; Во-вторых, эти успешные фирмы, как правило, имеют те, которые имеют «большую историю», которая связывает сотрудников. Большие истории дают фирме четкое представление о миссии, подкрепленной ценностями и культурой, которая выражает то, что является фирмой, и каковы ее отношения с ее клиентами.
Увеличение размерности матрицы до 3x3 позволило не только давать более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора. Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке в виде кружков. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке, а доля бизнеса компании показывается сегментом в этом кружке. Каждая из двух осей матрицы условно делится на три части, таким образом, сетка оказывается состоящей из девяти клеток. Стратегические позиции бизнеса улучшаются по мере его перемещения на матрице справа налево снизу вверх. В матрице выделяются три области стратегических позиций:
В следующем разделе обсуждается, как фирмы становятся «хорошими» и какой вклад помогает дисциплина управления человеческими ресурсами, чтобы помочь им достичь «хороших» и конкурентных преимуществ, присущих этой награде. Производительность человека определяется уравнением.
Связь между практикой управления и эффективностью
Люди хорошо себя чувствуют, когда у них есть необходимая компетенция или умение. Компетентность - это навыки, модифицированные знаниями. В категории мотивации все фирмы, включенные в список, проводят множество различных мотивирующих действий. Менеджмент управления брендами оценивает хорошую работу, заботу о людях как отдельных лиц и большую поддержку. И все фирмы предлагают много возможностей преуспеть. Какая же связь между этими хорошими фирмами и их эффективностью? Хотя это не единственный аспект, одним из центральных аспектов, которым все в изобилии, является забота об управлении своими человеческими ресурсами.
-Область победителей . Все виды бизнеса, которые попадают в область победителей, имеют лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.
-Область проигравших . Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.
В исследовательской программе в Университете Бата Перселл связал свою работу с 18 дискретными практиками управления людскими ресурсами. Модель ванной приведена ниже. 
Это, в свою очередь, приводит к приверженности, мотивации и удовлетворенности работой.
Это приводит к тому, что сотрудник преуспевает и дает дискреционное поведение, которое обеспечивает высокую производительность. Несмотря на это, некоторые магазины намного лучше других. С отличной стороны, определенный магазин делает прибыль и вносит свой вклад в группу.
-Средняя область или пограничная . Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться – становиться «проигравшими». Матрица «Дженерал Электрик» позволяет рассматривать динамику второго фактора – привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен стратегический выбор.
Напротив, другой магазин несет значительные убытки. Для ответа нам нужно посмотреть опрос сотрудников всех магазинов и, в частности, хорошее и плохое. Этот опрос показывает, что в случае магазина, где производительность хорошая, обязательства персонала выше. Удовлетворение лидерством выше. Способность влиять на то, как делается работа, выше. Из этого ясно, что дело не в том, что сделано, а в том, что такое практика, но в том, как руководство воплощает эту практику в жизнь.
Перселл и его команда были особенно заинтересованы в том, как каждая практика повлияла на каждую отдельную рабочую группу. Гипотеза заключалась в том, что профессионалы ценят разные вещи в своей работе по сравнению с работниками, и каждый из них отличается от своих потребностей менеджерами. В следующих таблицах приведены основные ожидания.
Основные недостатки методов портфельного анализа при помощи матрицы «Дженерал Электрик» заключаются в следующем: -трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рынка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение; --субъективность оценок позиций;-статичный характер модели; слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стратегий из множества вариантов. Из-за имеющихся недостатков матрица «Дженерал Электрик» применима далеко не во всех случаях и также как и матрица БКГ носит лишь рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы следующие:-Матрица может использоваться только фирмами приростного типа, так как она дает возможность лишь предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают фирмы предпринимательского типа.
Достижение конкурентного преимущества: модель высокого уровня
Это показывает, что разные группы сотрудников влияют и оценивают различные методы управления в фирме. В этой статье рассматривается начало трудового договора в том, что у некоторых людей есть средства производства, а у других нет. Те, кто этого не делает, вынуждены работать для тех, кто это делает, и поэтому у нас есть работодатели и сотрудники. Мы определили, что фирмы получают прибыль, и они могут быть «нормальными» или «супер нормальными». Супер нормальные прибыли происходят, когда оптимизируются как люди, так и процессы.
Модель «Дженерал Электрик», как впрочем и все модели стратегического анализа, исходит из того, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако последнее можно выполнить лишь при условии уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной возникают уже и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов адекватно оценить будущее становится практически невозможно.
Когда это происходит, фирма имеет конкурентное преимущество перед конкурентами на рынке. Конкурентное преимущество возникает, когда фирма имеет более низкие затраты по данной рыночной цене или когда стоимость продаж может расти за те же самые расходы за счет хорошо дифференцированных продуктов.
В этом документе продолжалось определение важности трудового договора и, в частности, психологического контракта. Это превратило идею контракта как нечто, что, если оно должным образом на месте, заставляет сотрудников преуспеть и «идти на лишнюю милю» для своих работодателей. Затем была сделана ссылка между психологическим контрактом и конкурентным преимуществом.
Человеческий фактор, т.е. результат анализа по методу «Дженерал Электрик» – опять же относится ко всем матрицам – зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда относительно.
Привлекательность СЗХ, которая рассчитывается в матрице «Дженерал Электрик» может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой находится компания, а также от требуемой ступени глубины и направления анализа.
В таблице представлены общие показатели оценки привлекательности СЗХ, а также характеристики сильных сторон компании.
Таблица Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли.
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Подобные документы
Особенности конкурентных стратегий. Условия, необходимые для успешного функционирования фирмы в конкурентной среде. Понятие конкурентного преимущества. Характеристика типовых конкурентных стратегий. Темп роста прибыли от продаж. Стратегия низких издержек.
курсовая работа , добавлен 27.04.2012
Понятие, сущность и классификация конкурентных преимуществ фирмы. Направления достижения деловых стратегий. Анализ конкурентоспособности предприятия ОАО "Молоко Бурятии". Политика качества как конкурентное преимущество. Снижение затрат на производство.
курсовая работа , добавлен 12.12.2013
Виды конкурентных преимуществ организации, характеристика стратегий их достижения. Анализ современного состояния и практика достижений конкурентных преимуществ ТОО "Арена S". Инновационные стратегии как фактор обеспечения конкурентного преимущества.
дипломная работа , добавлен 27.10.2015
Теоретические основы понятия "конкурентные преимущества организации". Основные понятия конкуренции. Пути достижения новых конкурентных преимуществ. Создание и условия формирования основных конкурентных преимуществ. Факторы конкурентного преимущества.
курсовая работа , добавлен 01.03.2009
Процесс стратегического управления в организации, его значение и основные элементы. Недостатки традиционного подхода к управлению. Роль конкурентного преимущества. Базовые конкурентные стратегии: дифференцирования, снижения издержек, фокусирования.
курсовая работа , добавлен 23.11.2011
Сущность и принципы стратегического управления. Анализ внешней и внутренней среды туристической фирмы, финансовых показателей ее деятельности. Разработка стратегии формирования конкурентных преимуществ фирмы, расчет и обоснование ее эффективности.
дипломная работа , добавлен 13.10.2010
Описание основных конкурентных стратегий развития предприятия. Анализ позиции на рынке, глобального окружения, силы соперничества, стратегических ресурсов компании и выявление устойчивых конкурентных преимуществ для формирования стратегии роста фирмы.
курсовая работа , добавлен 21.10.2010
