Основная проблема белорусской экономики в недостаточном количестве по-настоящему конкурентоспособных предприятий.
В ходе проекта по разработке стратегии часто можно столкнуться с ситуацией, когда, прописав все планы и показатели, собственники так и не могут получить ответ на ключевой для развития вопрос: «В чем наше конкурентное преимущество?» В условиях стагнирующих рынков ответ на этот вопрос становится не только стратегически важным, но и получает самый высокий приоритет. Мы видим, что сейчас происходит в большинстве отраслей: отсутствие финансов, снижение потребления, сжатие рынков, рост конкуренции в разы. Потребители из фазы потребления достаточно резко перешли в фазу накопления. За счет чего выживать? Этот вопрос остро стоит для сотен тысяч предприятий. Но есть компании, которые хотят не только выжить, но и продолжать расти, увеличивая свою долю в ходе передела в свою пользу «усохшего пирога». В этой ситуации четкое понимание уникальности своей компании и донесение ее преимуществ до клиентов становятся залогом долгосрочного успеха в ужесточающейся конкурентной борьбе.
«Ядерные» технологии
Сейчас мы наблюдаем в большинстве случаев лишь ценовые войны. Для многих компаний участие в ценовых войнах и демпинге - это шаг к гибели: цены становятся меньше, доход падает, на развитие бизнеса ничего не остается. Что можно предложить взамен? Как создать преимущество перед конкурентами? Для начала нужно разобраться с тем, что можно считать конкурентным преимуществом и почему многие бизнесы не могут быстро и легко его создать. Начнем с определений:
Конкурентное преимущество - это высокая компетенция организации в какой-либо области, предоставляющая наилучшие возможности для привлечения и сохранения клиентуры.
Конкурентное преимущество - преимущество компании над конкурентами, приобретаемое посредством предложения потребителям:
· продукта большей ценности;
· товаров и услуг по более низким ценам;
· больших выгод, компенсирующих в достаточной мере высокие цены на товары и услуги.
Конкурентное преимущество - активы и другие достоинства фирмы, дающие ей преимущество над конкурентами.
Конкурентное преимущество - более выгодное положение фирмы в ситуациях риска относительно конкурирующих организаций.
Во всех этих определениях заметна одна общая черта. Это - созданное или приобретенное качество компании, позволяющее ей дистанцироваться от конкурентов в глазах потребителя и получать рыночное преимущество, желательно, в долгосрочной перспективе. Как же создать конкурентное преимущество? Что в нем должно быть? Как сделать его длительным?
Можно провести аналогию с фруктом. Чем обусловлено отличие вкуса одного фрукта от вкуса другого? Во-первых, сортом, который определяется генетикой растения. Она сокрыта в самом сердце фрукта - в косточке. Во-вторых, насыщенностью вкуса мякоти. Он зависит от качества почвы, погодных факторов и пр. Точно так же и бизнес может формировать свои конкурентные преимущества в двух областях - в «ядре» (CORE) и в «мякоти»(PULP).
Рассмотрим «CORE» (ядро) - это конкурентное преимущество, относящееся к сути и формату бизнеса. Оно может быть создано разными способами (мы выделяем 8), и, как правило, с трудом переносится компанией на другие направления деятельности при диверсификации бизнеса. Наличие трудно копируемых конкурентных преимуществ в «CORE» -- это очень сильная позиция и, на самом деле, стратегия компании, направленная на создание таких конкурентных преимуществ, будет, несомненно, выигрышной в долгосрочной перспективе в битве с конкурентами.
Бизнес-модель - это уникальная модель создания потребительской ценности и системы организации бизнеса. Примеров компаний, которые в свое время получили конкурентное преимущество путем создания уникальной бизнес-модели, масса. Вот только некоторые из них: Форд в начале прошлого века, МакДональдс в период создания сети, Amazon.com в период создания рынка интернет-торговли. К сожалению, ХХI век внес коррективы, и такие конкурентные преимущества становятся все более уязвимыми. Сейчас практически любую бизнес-модель можно скопировать, а, значит, эксплуатировать ее десятки лет уже нельзя. Время жизни уникальных бизнес-моделей будет стремительно сокращаться и в дальнейшем.
Продукт с уникальными характеристиками . Под ним можно понимать любое конкурентное преимущество, которое можно создать в продуктовом ассортименте бизнеса - например, уникальные характеристики и потребительские свойства продуктов, аналогов которых на рынке нет; широкий, либо четко выверенный, нацеленный на определенную нишу, ассортимент; уровень цен, который не может быть повторен конкурентами. К сожалению, в современных условиях иметь такое конкурентное преимущество долгое время становится крайне сложно. Скорость ответа конкурентов возросла в разы по сравнению с концом ХХ века. Выход только один - постоянное новаторство и инновации. К сожалению, кризис внес в эти процессы серьезные коррективы, и многие компании в целях экономии отказались от будущих инноваций. Тем больше шансов у тех, кто не остановился.
Технология создания нового продукта - многие компании могут получить преимущество, основанное на скорости вывода новинок на рынок и оптимизации затрат и рисков, связанных с этим процессом. Это такие компании-новаторы, как Apple с технологией создания продуктов «10х3х1» (десять кардинально разных идей продукта и 10 команд разработчиков - 3 успешных прототипа - 1 кандидат на постановку в производство). Или - история выхода на рынок мобильных телефонов Samsung, при котором он установил новые стандарты обновления модельного ряда - обновление раз в 6 месяцев, или компания GM, предложившая идею рестайлинга автомобилей в 50-х годах прошлого века. Правда, создать такое преимущество могут немногие, а ряд рынков и бизнесов вообще лишены возможности создания такого рода преимуществ.
Дизайн - для клиента одна из значимых характеристик продукта на сегодняшний день, особенно на потребительских рынках. Если сложно или даже невозможно создать продукт с уникальными характеристиками, клиенты могут выбрать вас из-за уникального, неповторимого дизайна. Примеров - очень много, особенно в Fashion индустрии, где компаний с запоминающимся дизайном - сотни. Многие клиенты, выбирая автомобиль, отдают предпочтение Peugeot именно за яркий дизайн. Проблема при создании такого конкурентного преимущества состоит в том, что вкусы бывают разные, и важно найти свою ценовую группу. Так сделал мебельный концерн «Дятьково» и сразу вырвался в лидеры корпусной и мягкой мебели в России, так поступила российская компания «Bork» в сегменте бытовой техники, выпустив брутального вида продукцию и начав теснить в премиальном сегменте иностранных игроков.
Технология производства - это или способы, которые позволяют экономить сроки и затраты на производство и быть лидером по издержкам, либо технологии, которые позволяют создавать уникальные характеристики продукта (например, «handmade» -- ручное производство). Из ярких примеров сразу вспоминается концерн Toyota с концепцией бережливого производства. Или наш белорусский пример - продукция компании «Макей» (изделия из кожи), которая часто используется в качестве отличного сувенира из Беларуси зарубежными коллегами. Опять же, к сожалению, во многих отраслях это конкурентное преимущество труднодостижимо.
Технология обслуживания клиента - все решения, которые повышают удовлетворенность клиента в точках продаж: технологии привлечения или удержания клиента, усиленные эффективной организацией точек взаимодействия с клиентом (например, уникальной бизнес-моделью (CORE 1) или уникальным географическим расположением точки взаимодействия с клиентом (PULP5)). Ярчайший мировой пример - та же сеть ресторанов МакДональдс. Отличительная черта этого конкурентного преимущества - возможность применения на большинстве рынков. А если учитывать, что на постсоветском пространстве потребитель вообще не избалован качественным обслуживанием, то здесь есть очень большие резервы.
ИТ-технологии . Использование передовых технологий, особенно в системе управления предприятием. Это может быть достаточно сильным конкурентным преимуществом для больших бизнесов, но из-за высоких темпов изменения ИТ-среды и технологий в ИТ-бизнесе, долго быть оригинальным в этой сфере не суждено. Один из ярких примеров в Республике Беларусь - компания Атлант-М. Все конкуренты компании признают, что использование компанией системы управления SAPR/3-автоцентр является сильнейшим конкурентным преимуществом и такой уровень автоматизации в ближайшей перспективе не достижим ни одним из конкурентов.
Персонал (личность) - данное конкурентное преимущество надо рассматривать не как оригинальные технологии работы с персоналом или качество самого персонала, а, скорее, как наличие в своей команде лидеров , которые могут обеспечивать долгосрочный успех бизнеса. Это конкурентное преимущество наиболее ярко выражено в сфере услуг (как b2b, так и b2c), например, бизнес-обучение, консалтинг, Fashion-индустрия, салоны красоты и т.д. Кроме того, есть еще один тип личностей , которые могут обеспечить Вам конкурентное преимущество - это талантливые ТОП-менеджеры, например: Джек Уэлч (Дженерал Электрик), Ричард Бренсон (корпорация Virgin), Олег Хусаенов (Атлант-М). Но следует понимать, что потеря такой личности может серьезным образом ударить по конкурентной позиции компании. А это рано или поздно произойдет, если не предпринять шагов направленных на снижение зависимости своего преимущества на рынке от такого фактора. Яркий пример - история годовой давности с ложным сообщением о смерти Стива Джоба (Apple), которая обрушила биржевые котировки компании на 16,5%. Кстати, опыт Apple за последний год показал, что от этой зависимости можно избавиться четкими, выверенными действиями.
Обладание хотя бы одним из перечисленных конкурентных преимуществ в CORE делает позицию компании очень сильной, и к этому обязательно надо стремиться. Но, если внимательно посмотреть - создать долгосрочное CORE конкурентное преимущество (особенно на развивающимся рынке) во многих отраслях достаточно сложно и трудоемко. Многие компании обладают одинаковыми возможностями, бизнесы ограничены краткосрочностью тех или иных преимуществ, а CORE преимущества плохо трансформируются на диверсифицированные бизнесы.
Яркий пример того, как сильные CORE характеристики не могут быть перенесены в другую сферу деятельности - история SMART. Создатель этой идеи пытается на автомобильном бизнесе повторить свою сильную стратегию, которую он применил на часовом рынке. SWATCH и SMART - по сути идентичные стратегии, но результат - разный: громкий успех SWATCH, и забвение SMART.
Сила вкуса
Что же делать бизнесу? Чтобы вырваться из общей одинаковости рынка, ему надо посмотреть в сторону другого набора конкурентных преимуществ - PULP. Это то, что может создать действительно долгосрочное преимущество на многих рынках и, причем, достаточно быстро. Существуют семь факторов, которые могут создавать PULP преимущества. Рассмотрим их более подробно.
Имидж . Он создается четко выверенной маркетинговой стратегией и эффективной маркетинговой тактикой, и это можно сделать в очень короткие сроки, особенно в нашу эру Интернета и высокой скорости распространения информации. Яркий и успешный имидж компании создает основы для сильной конкурентной позиции на рынке. Вот три наиболее ярких примера создания имиджа за короткий срок:
· Vertu - 10 лет хватило, чтобы этот брэнд стал эталоном «суперпремиум-класса» мобильных телефонов;
· Zepter - отличная стратегия создания «уникальности» с неуникальным в общем-то продуктом и высоким доверием целевой группы к брэнду;
· Bork - всего за 7 лет этот российский брэнд китайского производства потеснил крупнейших иностранных игроков в премиальном сегменте на рынке бытовой техники.
Репутация надежного партнера заслуживается и формируется десятилетиями, как швейцарские часы, или надежность швейцарских банков. Но если вы создали репутацию компании, которой можно доверять, то такое конкурентное преимущество может оказаться недостижимым для ваших конкурентов. Хотя надо помнить, что и потерять репутацию можно быстро. Последний пример - ситуация с мировым лидером страховой индустрии «AiG». Стоит также отметить, что под репутацией понимается не то, как себя позиционирует сама компания, а то как ее воспринимают клиенты.
Доступ к финансам. Это преимущество особенно актуально на быстрорастущих рынках. Так как при прочих равных на рынке будет выигрывать тот, кто способен привлечь больше ресурсов за меньшую стоимость.
Доступ к поставщикам. Если Вы способны монополизировать рынок поставок сырья, материалов и т.д. на определенной географической территории - это может создать долгосрочное конкурентное преимущество. Вот почему «Газпром» так оберегает свои территории. Та же «Apple» некоторое время назад монополизировала рынок поставок flash памяти, выкупив в 2003 году до 80% ее мирового производства. Это позволило ей стать очень успешным игроком на рынке МР3 плееров (ведь даже если бы конкуренты начали так же активно выводить продукты на рынок - им не из чего было бы их производить). Еще один способ создания такого рода преимущества - диверсификация своего бизнеса «назад» - покупка или создание «карманного поставщика» сырья, материалов и т.п.
Доступ к клиентам. Особенно актуально на рынках «монополизированного клиента» (госзаказы и т.д.). Тот, кто умеет открывать двери к «нужным» людям, зачастую имеет долгосрочное преимущество перед остальными участниками рынка. Многие знают успешные примеры у нас в этой области. Хотя и в мелком бизнесе множество подобных примеров (заправочная станция на оживленном участке дороги или круглосуточный магазин в спальном районе). Одна из черт этого преимущества в том, что оно дает ложное чувство «превосходства». Как правило, клиенты не могут от вас уйти, так как альтернативы нет, и конкуренты не могут с вами конкурировать, так как вы, по сути, монополист, хотя и на достаточно ограниченном кусочке рынка. Но это путь «в никуда». Ситуация может поменяться. И, если это единственное ваше конкурентное преимущество, вашему бизнесу одна дорога - на бизнес-кладбище.
Ноу-Хау при правильной защите патентами может дать преимущество в любой сфере бизнеса (наиболее часто пользуются патентами фарминдустрия, автомобилестроение, авиапромышленность, компьютерные технологии и др.). Оно способно создать уникальную черту, которая может давать отдачу очень долго (вокруг рецепта Coca-Cola вот уже столетие не затихают споры).
Менеджмент и идеология. Сильное конкурентное преимущество, которое способно создать уникальную корпоративную культуру и уникальную модель управления, в том числе сильную команду профессионального персонала. Это то, в чем люди могут объединяться и выдавать фантастические результаты по сравнению с другими игроками в своей отрасли. Примеров таких компаний - множество. Это и «Apple», и «Евросеть», и российская «Экспедиция» и многие другие. Важно на первых этапах создания такого преимущества иметь личность , которая будет олицетворять эту культуру управления и определенную идеологию. И очень важно, чтобы при уходе этой личности, идеологии развивались. Создание подобного конкурентного преимущества в чем-то близко по технологии созданию «религии». Проблема лишь в том, что немногие лидеры и собственники бизнесов способны дать такую сильную эмоциональную направленность действиям своих сотрудников.
В результате мы получили модель создания конкурентного преимущества -
8- KAdvantage. Следует отметить, что уникальное конкурентное преимущество компании в разрезе данной концепции -- это сплав наиболее сильных факторов или путей создания разных конкурентных преимуществ.
Подводя итоги
Как же создать свой уникальный набор конкурентных преимуществ? Для этого нужно последовательно сделать всего несколько шагов:
1. проанализировать, какие конкурентные преимущества возможны для компании. Помните, что наиболее сильные - из разряда CORE, и именно здесь надо сосредоточить основные усилия;
2. оценить уникальность доступных для компании конкурентных преимуществ и то, как долго они могут быть уникальными;
3. оценить сроки и ресурсы, необходимые для создания преимущества;
4. выбрать те, которые будут наиболее успешными в вашей ситуации;
5. создать и развивать их!!!
Помните, чем больше сочетаний преимуществ из CORE и PULP вы добиваетесь, тем более сильной будет ваша позиция на рынке. Не забывайте, что преимущества из PULP хороши, но они никогда не заменят CORE.
В завершении хочется отметить, что на наш взгляд основные проблемы белорусской экономики лежат как раз в плоскости конкурентной борьбы на различных рынках. Ценовой демпинг - плохая стратегия, если вы не «сидите на ресурсах». Неспособность и нежелание большинства предприятий создавать долговременные конкурентные позиции приводит к ситуации, когда мы, как пробка, вылетаем с привычных рынков. Читатели наверняка заметили, что в статье почти нет белорусских примеров - это говорит лишь об одном: в стране мало по-настоящему конкурентоспособных предприятий, и у нас лишь два пути: создавать их или сдаться на милость западному инвестору.
Александр Паньков,
управляющий партнер, директор, руководитель направления стратегического
развития Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»
Дмитрий Хохлов,
руководитель направления стратегического маркетинга
Консалтинговой группы «Здесь и Сейчас»
Эта статья расскажет, как использовать информацию о конкурентах, пояснит, какая свобода нужна менеджерам по продажам, покажет, как сделать оптимальное предложение «холодным», «теплым» и «горячим» клиентам.
Для привлечения клиентов используем холодные звонки, листовки, e-mail-рассылки и коммерческие предложения (КП). В кризис потеряли 40 % заказчиков и сократили продажи на 38 %. Чтобы исправить ситуацию, пошли на эксперимент с продавцами. Дали сейлзам свободу: разрешили не следовать скриптам, не использовать стандартные рассылки и КП. В конце месяца увидели, что в целом продажи не выросли. Зато один менеджер превысил план на 25 %. Он сравнил в КП цены компании и конкурентов и получил конверсию в заказы 22 %. Для сравнения: конверсия стандартных КП не выше 3 % в месяц. Внедрили этот опыт в практику. Конверсия КП в заказы выросла на 19 % за полгода. Тогда решили использовать преимущества компании перед конкурентами не только в КП - еще и при холодных звонках, в листовках и рассылках. В конце года продажи увеличились на 40 %.
- Составление коммерческого предложения: 5 важных советов
Как найти преимущества своей компании перед конкурентами
Коммерческое предложение. Вставляем в КП сравнение после приветствия. Например, для «холодных» клиентов: «Вы еще не пробовали товар [наименование продукта и бренда], которого нет у конкурентов?». Для «теплых»: «Скидка или подарок? Скидку в 3 % вы получаете, делая заказ у [наименование компаний], а тестеры [название брендов и товаров] в подарок - у нас». На сравнение отводим не больше 500 знаков.
Такое КП приносит конверсию в заказы 19 %. У других каналов результат ниже: конверсия рассылок - 9 %, холодных звонков - 7 %, листовок - 5 %. По данным компании eMarketer, решение проблем клиентов в КП увеличивает объем заказов до 36 % (рисунок) , при холодных звонках - только до 25 %.
Листовки. Выпускаем к акции. В нижнем правом углу добавляем фразу: «Если у ваших партнеров такая же акция и она для вас выгоднее - получите в подарок 50 тестеров при первом заказе». Фразу выделяем цветом или шрифтом. Конкурентов прямо не упоминаем. Листовки могут месяцами лежать на столе. Мы не хотим, чтобы названия конкурирующих фирм попадались на глаза заказчикам.
Рассылки. Дополнительно описываем товар, который участвует в акции. Если у конкурента такого продукта нет, пишем: «Новинку вы найдете только у нас. Не откладывайте, закажите прямо сейчас». Соперников не называем.
Холодные звонки. Спрашиваем у клиентов, приобретают ли они продукты из нашего ассортимента. Если да - уточняем, где заказывают. Перед звонком сейлз изучает потребности покупателя и условия, на которых продает конкурент. В беседе озвучивает подготовленное предложение. Чаще всего менеджер сравнивает товары одной категории и делает акцент на продукции, с которой не работает конкурирующая фирма. Например: «Шампунь для детей [наименование бренда] вы можете купить и у [название компании]. А вот детский шампунь [наименование другого бренда] - только у нас».
- Совершенствуем «холодные» продажи, исключая ошибки
Когда звоним клиенту, следуем совету экс генерального менеджера компании Prestige Yachts Мишеля Завадского: акцентируем внимание на том, что мы не одни работаем на рынке. Это правило используем только при холодных звонках. В рассылках, листовках и КП сразу переходим к сравнению. По телефону описываем клиенту конкурента следующим образом:
- «Эта фирма работает семь лет»;
- «Она предлагает продукты, сходные с нашими»;
- «Это представительство шведской фирмы» и пр.
Отзываясь о конкуренте в такой манере, демонстрируем уверенность. Заказчик видит, что мы не боимся соперников. Продолжаем так:
После того как найдены оценки привлекательности рынков товара и оценки сегментов базового рынка, следующим этапом стратегического маркетинга является анализ климата. или конкурентной ситуации. на каждом рынке товара и последующая оценка природы и степени конкурентных преимуществ. которыми обладают на этих рынках различные соперники. Учет своих специфичных сильных и слабых сторон по сра внению с наиболее опасными конкурентами может внести коррективы в оценку, которую дает фирма привлекательности того или иного рынка. Поэтому цель анализа конкурентоспособности состоит в том, чтобы установить, какого преимущества может добиться фирма или марка, и оценить, в какой степени это преимущество можно защитить в конкретной конкурентной ситуации.
8.1. Понятие конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество - это те характеристики, свойства товара или марки, которые создают для фирмы определенное превосходство над своими прямыми конкурентами. Эти характеристики (атрибуты) могут быть самыми различными и относиться как к самому товару, (базовой услуге). так и к дополнительным услугам, сопровождающим базовую. к формам производства. сбыта или продаж, специфичным для фирмы или товара.
Указанное превосходство является. таким образом. относительным., определяемым по сравнению с конкурентом, занимающим наилучшую позицию на рынке товара или в сегменте рынка. Этот самый опасный конкурент называетсяприоритетным.
Относительное превосходство конкурента может быть обусловлено различными факторами. В общем виде эти факторы можно сгруппировать в две широкие категории, исходя из создаваемых ими преимуществ, которые могут быть внутренними и внешними.
Конкурентное преимущество называется «внешним», если оно основано на отличительных качествах товара, которые образуют ценность для покупателя за счет либо сокращения издержек. либо повышения эффективности.
Внешнее конкурентное преимущество, следовательно, увеличивает «рыночную силу» фирмы в том смысле, что она может заставить рынок принять цену продаж выше, чем у приоритетного конкурента, не обеспечивающего соответствующего отличительного качества . Стратегия, вытекающая из внешнего конкурентного преимущества, - это стратегия дифференциации, которая опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей недовольных существующими товарами.
Конкурентное преимущество является «внутренним », если оно базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства, управления фирмой или товаром, которое создает «ценность для изготовителя», позволяющую добиться себестоимости меньшей, чем у конкурента.
Внутреннее конкурентное преимущество - это следствие более высокой «производительности», которая обеспечивает фирме большую рентабельность и большую устойчивость к снижению цены продаж. навязываемому рынком или конкуренцией. Стратегия, основанная на внутреннем конкурентном преимуществе, - это стратегия доминирования по издержкам, которая базируется главным образом на организационном и производственном ноу-хау фирмы.
Эти два типа конкурентного преимущества, имеющие разное происхождение и различную природу. часто оказываются несовместимыми, поскольку требуют существенно различающихся навыков и культуры. На рис. 8.1 представлены оба аспекта конкурентного преимущества, которые можно выявить, используя два следующих вопроса.
Рыночная сила: как наша максимальная цена продаж, принимаемая рынком, соотносится с ценой приоритетного конкурента?
«Производительность»: наши издержки на единицу продукции (единичные издержки) выше или ниже, чем у приоритетного конкурента?
Рис. 8.1. Понятие конкурентного преимущества.
Горизонтальная ось на рис. 8.1 соответствует максимальной цене, принимаемой рынком, а вертикальная ось - издержкам производства. Обе величины приводятся в процентах по сравнению с аналогичными значениями для приоритетного конкурента.
Позиционирование в левом верхнем и правом нижнем квадрантах отвечает провальной и идеальной ситуациям соответственно.
Позиционирование в левом нижнем квадранте подразумевает стратегию лидерства по издержкам.
Позиционирование в правом верхнем квадранте соответствует стратегии дифференциации.
Биссектриса разграничивает благоприятные и неблагоприятные зоны.
Задача анализа конкурентоспособности - дать фирме возможность позиционировать себя по этим осям, чтобы извлечь из этого стратегические следствия и сформировать приоритетные цели. Для выбора положения по оси «рыночная сила» следует использовать данные. полученные при исследованиях имиджа марки, рассмотренных в главе 5. Эти исследования позволяют измерить ценность, воспринимаемую рынком, и оценить эластичность по цене. При анализе «производительности» следует исходить из кривой опыта (см. далее раздел 8.3) или учитывать данные службы «разведки рынка». в функции которой входит наблюдение за конкурентами.
