Каждое предприятие тратит финансы на изготовление товаров или предоставление услуг. Прибылью принято считать разницу между затраченными суммами на производство и валовым доходом, который еще называют товарооборотом. В некоторых случаях повысить приток денежных средств можно, поняв, какие статьи расходов могут быть сокращены, но делать это нужно очень внимательно, чтобы не навредить репутации компании и не снизить качество выпускаемых товаров.
На что предприятие тратит деньги?
У любого предприятия есть свои определенные статьи расходов, которые помогают ему полноценно функционировать. Все они могут быть грамотно оптимизированы, что непременно принесет повышение прибыли и снижение затрат. Вкладывать деньги приходится в такие нужды:
- оплата труда;
- закупка сырья;
- транспортировка материалов и готовой продукции;
- налогообложение;
- реклама;
- поддержание крупных клиентов;
- аренда или обслуживание помещений;
- коммунальные платежи;
- обслуживание и ремонт производственных машин и агрегатов;
- другие расходы.
Перед тем как снизить расходы предприятия, стоит тщательно пересмотреть каждую их статью и сделать вывод о целесообразной оптимизации.
Оплата труда
На любом предприятии есть наемные сотрудники, которые за определенное вознаграждение выполняют обозначенный объем работы. В законодательстве России указано, что работодатель может самостоятельно регулировать уровень заработной платы, понижать его или повышать.
Однако учтите, что есть максимально допустимая норма снижения оплаты труда, и получать меньше ее сотрудник не может.
Чтобы оптимизировать статью расходов на зарплаты можно принять такие меры:
- сократить штат сотрудников;
- воспользоваться услугами аутсорсинга;
- перевести работников на неполную ставку;
- использовать труд совместителей;
- уменьшить штат управленческого аппарата;
- автоматизировать производство, чтобы частично или полностью отказаться от ручного труда.
Все эти пункты будут действенными только в том случае, если их применение не повлияет негативно на конечную цель каждого производства – прибыль. К примеру, уволив высокооплачиваемого специалиста по обработке дерева и взяв на его место менее квалифицированного, но более дешевого сотрудника, вы можете столкнуться с понижением качества выпускаемой продукции, а это влечет за собой потерю потенциальных покупателей. Именно по этой причине любые манипуляции с оплатой труда должны быть продуманы до мелочей.
Закупка сырья
То, из чего мы производим продукт, также стоит достаточно дорого, особенно если учитывать девальвацию рубля в последнее время и массовое использование импортных материалов. Однако эта статья расходов также может быть сокращена при помощи таких действий:
- поиск более выгодных партнерских отношений с поставщиками;
- содействие с производителями сырья;
- оптовые закупки совместно с другими компаниями для получения скидки за объем;
- внедрение конструктивных изменений в производство для перехода на другие материалы;
- самостоятельное изготовление некоторых комплектующих, запчастей и т.д.;
- переход на более дешевые аналоги;
- замена импортного сырья отечественным.
Воплощать эти действия в реальность нужно очень грамотно и разумно, чтобы не снизить качество конечного продукта. Например, для изготовления шоколадных конфет будет целесообразнее закупать качественные какао-бобы, но перейти на более доступную упаковку, так вы сможете сохранить прежний состав продукта, но его себестоимость будет ниже, чем раньше.
Транспортировка материалов и готовой продукции
Расходы производств на транспорт иногда являются баснословными, ведь сырье нужно везти из разных государств или даже континентов, а доставку готовых товаров нужно осуществлять по всей стране. В таком случае будет выгодно воспользоваться услугами логистов или создать такой отдел на своем предприятии. Это позволит максимально повысить производительность транспорта, так как он будет ехать с грузами в обе стороны, соответственно, снизятся расходы на оплату труда водителя и топливо. Также можно рассмотреть вариант сотрудничества с поставщиками материалов, которые расположены ближе к вашей компании.
Реклама
Чтобы продать продукт по выгодной цене, нужно грамотно его преподнести конечному покупателю. Именно для этого и устраиваются рекламные кампании, расходы на которые часто бывают очень большими. Чтобы снизить эту статью затрат, нужно пересмотреть такие факторы:
- бюджет, возможно, он слишком завышен и может быть сокращен без ущерба для конечного результата;
- поиск новых сотрудников, иногда известные рекламные агентства предлагают свои услуги по завышенным ценам, в таком случае есть смысл начать сотрудничество с более молодыми и более доступными в финансовом плане компаниями;
- оценка прибыли от рекламы: стоит выяснить, эффективна ли реклама, приносит ли она больше прибыли, чем весь рекламный бюджет, если показатели положительные, то компании выполняют свои функции, если нет, то нужно искать причину провала;
- расчет с рекламодателями по бартеру, данный метод снижения затрат будет действенным если у вас есть чем заинтересовать рекламное агентство, это может быть как продукт, так и услуга.
Если при снижении затрат на pr вы не будете получать этих результатов, значит, экономия окажется неэффективной. Именно по этой причине каждый пункт сокращения расходов нужно тщательно пересматривать и анализировать.
Поддержание крупных клиентов
Каждое производство идет на определенные уступки своим крупным клиентам и делает для них специальные предложения, внедряет программы лояльности, дает дополнительные услуги. Все это влечет за собой немалые расходы, которые снижают уровень прибыли. Вы можете отказаться от самых дорогих услуг, например, смс-оповещения клиентов об акциях, постоянной рассылке писем на электронную почту и прочего. В этом пункте также нужно взвесить все «за» и «против» экономии, потому как отказ от некоторых услуг может негативно повлиять на имидж компании и снизить количество ее постоянных клиентов.
Аренда и обслуживание помещений
Любое производство располагает определенной площадью, которая необходима для комфортной организации всех рабочих процессов. Это может быть и небольшой ангар, и громадная территория в несколько сотен гектаров с помещениями и цехами различного назначения. В независимости от того, какой размер имеют помещения, за них нужно платить аренду или тратить деньги на их содержание. Снизить эту статью расходов можно, используя следующие советы:
- пересмотр условий действующего арендного соглашения в пользу арендатора;
- переезд в другое помещение, которое будет более экономически выгодным;
- возможность сдачи некоторой площади в субаренду;
- выкуп арендованного помещения, если это целесообразно.
Если же вы являетесь собственником всех помещений и зданий производства, можете пересмотреть свои расходы на поддержание их в безопасном для труда состоянии. Регулярные текущие и капитальные ремонты можно делать с применением более дешевых материалов, уборку помещений можно совершать без клининговых компаний, а при помощи принятых в штат сотрудников.
Коммунальные платежи
Предприятия используют для своей деятельности природные ресурсы, оплата которых сейчас стоит довольно дорого, учитывая специальные тарифы для производств. Помочь снизить эту статью расходов могут такие меры:
- установление более жесткого контроля за экономией энергоресурсов;
- внедрение энергосберегающих производственных процессов;
- переход на вексельную оплату за услуги.
Обслуживание и ремонт оборудования
Чтобы производство не простаивало, нужно всегда содержать в исправном состоянии оборудование. Высокотехнологические машины чаще всего обслуживают специальные компании, услуги которых стоят недешево. Сократить растраты можно и на этом, если пересмотреть такие факторы:
- отсрочка на длительный или короткий период текущего ремонта агрегатов;
- отказ от услуг подрядчиков и ремонт машин при помощи своих сотрудников;
- пересмотр условий договора с подрядчиками в пользу компании;
- поиск более доступных фирм, предоставляющих сервисные услуги.
Все эти пункты могут значительно снизить расходы на ремонт и обслуживание машин.
Однако помните, что в некоторых случаях будет выгоднее довериться команде профессионалов, чем создавать собственный сервисный отдел, так как труд хороших специалистов дорого оплачивается, особенно если речь идет о программном обеспечении агрегатов .
Прочие расходы
Это очень широкая статья, которая будет для каждого предприятия иметь свои определенные пункты. К примеру, можно взять крупный завод, который тратит деньги на такие дополнительные меры:
- научная и конструкторская деятельность;
- поддержание большого ассортимента товаров;
- исследование рынка сбыта;
- работа над отбором только определенного сырья с определенными характеристиками;
- постоянное повышение уровня квалификации сотрудников, и т.д.
В некоторых случаях без этих дополнительных расходов можно полностью обойтись, если они не особо влияют на уровень продажи продукции. Однако, когда от данных факторов зависит репутация компании и количество ее постоянных клиентов, стоит тщательно обдумать сокращение затрат, ведь это может привести к затруднительному экономическому положению.
Грамотная оптимизация затрат: итог
Любое предприятие может снизить свои расходы без ущерба для репутации, качества конечной продукции и условий труда для сотрудников. Однако, для того чтобы правильно оценить все резервы, нужно провести серьезное исследование, которое покажет, какие статьи затрат будет целесообразно урезать, а какие стоит оставить на прежнем уровне для полноценного развития производства. Только тщательно продуманный план экономии на расходах может дать желаемые результаты.Как сократить издержки
Этап II. Быстрое сокращение
На этом этапе предприятие осуществляет шаги организационно-технического характера, позволяющие снизить до приемлемого уровня постоянные и переменные расходы компании. Можно рекомендовать следующий алгоритм работы:
- На совещании («мозговом штурме») определяются основные факторы, влияющие на появление той или иной статьи затрат. Выбираются способы, позволяющие добиться снижения издержек по каждой статье. К примеру, на стоимость сырья и материалов может влиять следующее: закупочные цены; потребность в объеме закупок, определяемая технологией; перерасход, связанный с неточным соблюдением технологии и высоким уровнем брака; воровство. Таким образом, намечаются четыре направления работы: (а) снижение закупочных цен; (б) анализ обоснованности применяемой технологии производства и выбор самой экономичной; (в) выявление причин перерасхода и усовершенствование наиболее «бракодельных» технологий; (г) борьба с воровством на рабочем месте.
- Осуществление выработанных «мозговым штурмом» мер поручается профильным подразделениям (к примеру, задача снижения закупочных цен передается в отдел закупок, а задача борьбы с воровством – в службу безопасности(*) ). Подразделения должны представить планы с четко обозначенными сроками, предполагаемыми (измеряемыми) результатами и лицами, ответственными за каждый этап. Если подразделение убеждает директора в том, что предложенным способом снизить затраты нельзя, сотрудники обязаны разработать альтернативные решения по снижению издержек.
- Программа по снижению издержек реализуется под личным контролем Генерального Директора. Финансовое подразделение регулярно (не реже одного раза в месяц) оценивает достигнутый экономический эффект и информирует о нем руководство.
Сокращение затрат на сырье и материалы. Расходы на сырье и материалы – один из самых существенных элементов затрат на промышленных предприятиях. Существует целый ряд методов планомерного сокращения этой категории расходов в рамках организационно-технологических улучшений (см. ). Одно из «быстрых» решений по сокращению расходов на сырье – пересмотр контрактов с поставщиками.
Как правило, крупные игроки рынка обладают большим финансовым рычагом, поэтому они могут поставлять сырье по более низким ценам и предоставлять отсрочки по оплате. Если Ваше предприятие крупное, можно организовать тендеры на поставку по основным позициям номенклатуры сырья. Важно помнить: как правило, на рынке есть фирмы, которые готовы поставлять аналогичный товар по более низким ценам.
Сокращение накладных расходов. В число накладных расходов большинства предприятий входят затраты на телекоммуникации, электроэнергию, транспорт. Ниже рассматриваются некоторые возможные меры по «быстрому» сокращению этих категорий расходов, основанные на опыте реальных предприятий. Разумеется, список затрат и возможных мер по их снижению не является исчерпывающим, но может дать определенные практические идеи.
- Электроэнергия:
- ввести программы экономии электроэнергии (например, следить за тем, чтобы сотрудники выключали свет и все ненужное оборудование);
- ограничить освещение помещения и территории в темное время суток (до технологически необходимого);
- перейти на экономичное освещение (лампочки ИКЕА) и оборудование (например, внедрение современной бойлерной системы или автономных компрессоров может окупиться в течение года).
- Транспорт:
- ограничить число служебных машин;
- рассмотреть вопрос о передаче на аутсорсинг автотранспортной компании функций автотранспортного цеха;
- привлечь логистическую компанию (или профессионального логиста) для консультаций по минимизации транспортных расходов.
- Телекоммуникации:
- сократить список сотрудников, которым оплачивается мобильная связь, установить для каждого лимит по расходам;
- ограничить число телефонов, позволяющих вести междугородние переговоры, обязать сотрудников пользоваться услугами IP-телефонии(*) ;
- ограничить число компьютеров с доступом в Интернет (если компания не связана с информационным или консультационным бизнесом); кроме того, можно установить на сервере компании программу, фильтрующую трафик по ключевым словам, а также заблокировать популярные развлекательные сайты;
- договориться с одной из крупных (это важно, так как маленькие компании, как правило, выставляют более высокие тарифы своим клиентам) телекоммуникационных компаний о пакетном обслуживании (телефонная связь плюс Интернет), по возможности устроить тендер.
- Затраты на информационные технологии:
- принять решение о стандартизации компьютерного оборудования и программного обеспечения в компании; желательно заключить соглашение с крупным поставщиком на пакетное обслуживание;
- провести инвентаризацию баз данных и других источников деловой информации, упорядочить приобретение этой информации;
- централизовать подписку на газеты и журналы.
Необходимо помнить, что «лишние люди» – это не только потери предприятия в размере заработной платы и социальных отчислений, но и расходы на содержание рабочего места и, главное – трудозатраты «нужных людей». К примеру, единственный секретарь офиса, занимаясь приготовлением кофе менеджеру-бездельнику, может пропустить важные звонки. Ненужный контролер, для оправдания своей полезности выдумывающий новые формы отчетов отдела продаж, заставляет сотрудников отдела несколько часов в неделю тратить на заполнение пустых бумаг, вместо того чтобы работать с клиентами.
«Лишние люди» отвлекают нужных работников посторонними разговорами, вносят в коллектив расслабляющую атмосферу, без пользы занимают телефонные линии и увеличивают нерабочий интернет-трафик.
Таким образом, в процессе сокращения издержек компания должна расстаться с частью избыточного персонала. Здесь следует избегать распространенной ошибки: зачастую Генеральный Директор, не желая брать на себя ответственность за увольнение конкретных лиц и вдаваться в детали их трудовой биографии, предписывает всем подразделениям сократить ФОТ на одинаковый процент. Это ограничивает конфликты внутри коллектива, но не служит интересам бизнеса– очевидно, что эффективность подразделений разная и во многих из них избыточный персонал может компенсировать слабые организационные способности руководителя.
Следует поставить вопрос о необходимости некоторых отделов. Развитие рынка профессионального фриланса и аутсорсинга позволяет передать сторонним организациям и специалистам многие вспомогательные функции. Так, вместо того чтобы содержать собственную бухгалтерию, можно заключить контракт на ведение бухгалтерского учета с аудиторской компанией. Разовые задачи в сфере организационного развития, бизнес-планирования, оптимизации бизнес-процессов, разработки логистических схем могут быть решены путем привлечения консультантов.
Существуют возможности и для сокращения низкоквалифицированного персонала. Многие рекрутинговые компании сейчас оказывают услуги «временного найма». К примеру, нет необходимости постоянно содержать уборщика помещений – можно «арендовать» этого сотрудника несколько раз в неделю на несколько часов.
Хотелось бы указать еще на одну возможность экономии на фонде оплаты труда – это разного рода «социальные функции» предприятия. К примеру, экономически оправданным может оказаться вариант, когда предприятие платит сотрудникам меньшую заработную плату, зато предлагает медицинскую страховку и талоны на питание. Если речь идет о квалифицированном и высокооплачиваемом персонале, подобные меры позволяют снизить ФОТ и повысить лояльность сотрудников к компании.
Этап III. Систематическое сокращение
На этом этапе предприятие инициирует ряд проектов организационного изменения, каждый из которых может оказать существенное влияние на уровень издержек. Поскольку речь идет о проектах высокого уровня приоритетности, для каждого рекомендуется назначить менеджеров, персонально отвечающих за реализацию всех этапов проекта и уделяющих этому значительную часть рабочего времени. Руководитель должен обладать достаточными полномочиями, поскольку предлагаемые им решения найдут отражение в новых регламентах работы, организационных схемах, изменении производственных технологий, подчиненности, способов оплаты и т. п.
Систематическое сокращение издержек связано с улучшением управления по трем направлениям:
- инвестиции;
- закупки;
- производственные процессы (улучшения за счет организационно-технологических изменений).
Управление инвестициями. Любое предприятие представляет собой среду, в которой существует непрерывная конкуренция за инвестиционные ресурсы. Если текущие расходы зачастую носят обязательный характер (сырье, электроэнергия и заработная плата обеспечивают текущую производственную деятельность и продажи), то инвестиционные проекты(*) создают новые возможности для бизнеса. В зависимости от того, приобретет ли предприятие лучший станок или программное обеспечение, оно может получить или потерять конкурентные преимущества.
Но даже если руководитель не сомневается в необходимости инвестиций, может ли он точно знать, что вложения произведены максимально эффективно? Если существуют две конкурирующие идеи, как выбрать лучшую?
На многих предприятиях применяется принцип двухступенчатого отбора инвестиционных проектов(*) . На первом этапе подразделение, инициирующее проект, готовит предварительную заявку с обоснованием его целесообразности. После отсева менее конкурентоспособных идей на втором этапе проводится расчет технико-экономического обоснования проекта (с привлечением независимых экспертов – внутренних или внешних консультантов, имеющих опыт экспертизы и подобных расчетов). После этого отбираются проекты, имеющие наилучшие экономические показатели (срок окупаемости, внутренняя норма доходности и пр.).
Управление закупками. Закупочная деятельность – это основная зона затрат предприятия. Потребности в закупках в основном возникают в производственном и вспомогательных подразделениях предприятия. Именно от закупщика зависит, насколько эффективно эти потребности будут удовлетворены по номенклатуре и стоимости. Поэтому регулярное улучшение закупочного процесса и поиск более выгодных поставщиков – залог сохранения устойчивых конкурентных преимуществ компании.
Оптимизация работы закупочной службы может проводиться по следующим направлениям:
- Централизация закупок. Во многих компаниях подразделения самостоятельно принимают решение о закупке и подписывают контракты о поставке. Это создает «эффект дуршлага»: закупщики управляют только частью закупочного бюджета, финансовые ресурсы предприятия утекают из множества «отверстий» (центров затрат). Централизация закупочного бюджета, привлечение профессиональных закупщиков к поиску поставщика, процессу переговоров о цене и подписанию контракта может существенно улучшить контроль над образованием затрат.
- Информационное обеспечение закупок. Формирование базы данных поставщиков и договоров, номенклатурного справочника позволяет упростить каждодневную работу закупщиков, повысить прозрачность процесса закупки для руководителя, исключить дублирование поставок и при необходимости консолидировать однотипную номенклатуру у одного крупного поставщика. Имеет смысл проводить регулярный мониторинг рынков сырья и материалов. Можно рекомендовать участие в профильных конференциях и выставках, обмен информацией с другими участниками отрасли и т. п.
- Работа с персоналом. Не секрет, что в «откатно-распильной» экономике закупочное подразделение наиболее неустойчиво к искушению несколько увеличить уровень закупочных цен за личную компенсацию со стороны контрагента. Руководителю стоит постоянно следить за подчиненными и регулярно проводить ротацию кадров в закупочном подразделении, чтобы люди не засиживались и не стремились, как говорят в бизнес-среде, «построить персональную лесопилку».
- Введение персональной ответственности закупщиков за общую стоимость затрат на закупку и за своевременное исполнение условий договоров по контрагентам. Это одна из предпосылок повышения управляемости закупками.
- Максимальная детализация бюджета закупок по номенклатуре, количеству, контрагентам. Выше уже было сказано о принципиальной важности системы бюджетирования для предприятия при реализации программы сокращения издержек. Однако руководителю закупочного подразделения не следует удовлетворяться общей суммой бюджета закупок, которую он распределяет по своему усмотрению, – необходимо четко понимать, у кого, по каким ценам и в каких объемах будут закупаться сырье и материалы. Следовательно, закупочное подразделение должно стать центром аккумуляции такой информации; поступать она должна в первую очередь из производственного отдела.
- Проведение тендеров на поставку (особенно это важно в случае крупных поставок или сложной номенклатуры)(*) . При этом стоит помнить, что многое зависит от профессиональной подготовки тендера: корректного составления документации и списка участников, прозрачной процедуры выбора.
- функциональная специализация работников;
- максимальная стандартизация компонентов;
- ведущая роль техники.
Из сферы внимания большинства российских промышленников выпали революционные изменения в способах организации производства, произошедшие в последние тридцать лет и заложившие новую структуру мировой промышленности (см. Стройное производство ). В рамках данной статьи невозможно даже кратко описать последовательность внедрения этой организационно-производственной технологии, однако на русском языке уже вышло несколько неплохих книг по японской системе производства, и любой заинтересованный руководитель может найти время для знакомства с ними (см.Что читать дополнительно ).
Говорит Генеральный Директор
Григорий Панов | Генеральный Директор компании Grand Gift, Москва
Компания Grand Gift производит подарочную бумагу, ленты, банты, бижутерию, сувениры, подарочные коробки, пакеты, сумочки. Миссия компании – духовное и творческое совершенствование человека посредством развития культуры подарочной упаковки.
Для сокращения затрат наша компания уже около полугода внедряет метод бережливого производства (англ . lean thinking). Его суть состоит в том, что любую выполняемую сотрудником работу и производство в целом можно рассмотреть с точки зрения клиента как имеющую ценность или не имеющую ценности (иными словами, за что клиент готов платить, а за что – нет). Например, мы делаем бумажный пакетик: взяли бумажку, напечатали картинку, согнули листик, склеили, вставили ручки – получилась некая ценность, за которую покупатель отдаст деньги. Бумажка лежит на складе, после печатного процесса мы переместили ее на сборку, потом опять на склад, потом посчитали, проверили отсутствие брака – это не ценно для клиента и он не обязан за данные операции платить.
Бережливое производство берет начало в обычной жизни. Сколько продуктов и вещей покупается про запас, сколько бумажек, книг, статей ждут своей очереди на Вашем столе! Сколько времени Вы тратите на поиск файла, адреса или просто какой-то нужной бумаги! Многого можно избежать.
Как в офисе, так и на производстве существует восемь видов потерь:
- Перепроизводство.
- Дефекты и переделка.
- Передвижения.
- Перемещения материалов.
- Запасы.
- Излишняя обработка.
- Ожидание.
- Неиспользованный потенциал сотрудников.
Мы занимаемся внедрением этих методов всего полгода, но результаты уже впечатляют: запасы складов сократились в четыре раза, а остатки незавершенного производства и товара – в пять. Но самый главный результат – это изменение подхода к работе наших сотрудников, которые «заболели» этой идеей и теперь не представляют, как можно трудиться иначе.
Принцип бережливого производства требует не больших затрат, а приверженности. Мы прошли обучение, прибавили к этому свою энергию, выделили сотрудника для внедрения и стали культивировать бережливое производство у себя в компании. Главное в этом деле – начать с самого простого, например, со своего рабочего места.
Напутствие
Выше были перечислены некоторые методы, используя которые предприятие может добиться значительного снижения переменных и постоянных затрат. Рассмотренные рекомендации в большей мере применимы к промышленным производствам, однако и торговые компании, и предприятия сферы услуг могут найти среди высказанных идей что-то полезное для себя. Снижение издержек – это такой же творческий процесс, как создание продукта или его продажа клиенту. Постарайтесь добиться от своих сотрудников креативности, заставьте их ежедневно придумывать, как работать эффективнее. Никогда не останавливайтесь на достигнутом.
Для Генерального Директора вряд ли будет сюрпризом, что программа сокращения издержек всегда наталкивается на сопротивление подчиненных. Это естественная защитная реакция людей, которые хотят иметь зону комфорта, спасающую их от последствий собственных ошибок. Поэтому любой руководитель подразделения будет уверять Вас, что ему нужен каждый сотрудник и каждый рубль его бюджета, хотя зачастую он прекрасно знает, что мог бы обойтись меньшими расходами и меньшим числом работников. Если сотрудники не начали ходить к Вам ежедневно с жалобами на недостаток ресурсов – значит, Вы что-то делаете не так.
Если Вы будете пытаться сокращать издержки «бурей и натиском», предприятие, возможно, и получит значимый краткосрочный эффект, но проблемы с высокой степенью вероятности вернутся. Настойчивость и системность – основные соратники в борьбе за сокращение издержек. Перефразируя известное высказывание: «Дисциплина, дисциплина и еще раз дисциплина!»
Рассказывает практик
Эдуард Телерман | Директор по экономике и финансам ОАО «Русполимет», Кулебаки (Нижегородская область)
Я придерживаюсь следующей логики – затраты не нужно сокращать, наоборот, их необходимо увеличивать, потому что потом они превращаются в доходы. Бороться нужно с потерями – любыми неэффективными действиями, которые измеряются не только деньгами, но и временем. Могу рассказать, как мы поэтапно решали эту проблему на моем предыдущем месте работы – Заволжском моторном заводе (ЗМЗ). Там были особенности, во многом определяющие цену и объем производства: стандартизированная продукция, большие объемы (больше 20 000 изделий в месяц), замкнутый круг покупателей. По сути, повышать эффективность можно было лишь сокращая потери в процессе закупок, производства и в процессе управления деятельностью компании.
- На первом этапе мы привели в порядок платежи. Это было самое легкое. Примерно полтора-два месяца ушло на наведение порядка в платежах по закупкам, их планировании и контроле. Способ был прост – мы составили бюджет с расчетом всех потребностей и ввели жесткий контроль его исполнения. Важно помнить, что бюджет необходимо строить не по заявкам, как это делается в большинстве случаев, а с помощью норматива оборотных средств (запасов, незавершенного производства, готовой продукции и т. д.). Нужно следить за соблюдением нормативов и лимитов.
- Далее – организация закупок и работа с поставщиками. В первую очередь необходимо:
- для продукции и услуг, отличающихся большой доступностью на рынке, ввести механизм тендеров;
- для специальной продукции – выстроить систему управления поставщиками. Чтобы новая компания стала поставщиком, требуется несколько лет. Поставщик должен иметь возможность развиваться, поэтому снижать цены до предела нельзя, они должны быть устойчивыми. Если хочешь иметь более низкую цену, нужно сначала помочь поставщику повысить эффективность.
- Следующий этап – реорганизация управления производством. Это более сложная процедура, чем наведение порядка в платежах. Но здесь и резервы увеличения эффективности существенно больше. На ЗМЗ мы воспользовались опытом японцев – методом бережливого производства («кайдзен», 5S и др.). Это наиболее разумная, простая и дающая результат технология управления производством в компании. Основной принцип такого подхода – ничего лишнего ни в действиях, ни в запасах, ни в организации рабочего места. Суть метода – сделать людей не винтиками, а партнерами в достижении результата. Они получают информацию, и к ним прислушиваются. Сотрудники должны понимать, что они участвуют в общем деле, здесь важна приверженность этому общему делу и корпоративный дух. Наш принцип: если ставишь задачу, она должна быть понятна, результат – четко сформулирован и, самое главное, измеряем.
- Перечисленные изменения сопровождались кардинальной перестройкой систем планирования, учета, информационного обеспечения в компании.
На ЗМЗ процесс первоначального наведения порядка занял примерно полтора года, работа по реорганизации производства длилась около двух лет. Притом что процесс улучшения – это гонка без финиша, результаты проделанной работы ощутимы, эффект ее – долгосрочный.
Консалтинговые компании, имеющие опыт внедрения методов бережливого производства на российских предприятиях
| Компания | Оказываемые услуги | Стоимость | Клиенты |
| «Центр Оргпром» , Екатеринбург | Основные программы (семинары, тренинги, курсы):
| От 30 тыс. руб. (гибкая схема ценообразования) | Участники тренингов и внедренческих проектов: «ВСМПО-Ависма», предприятия ГК «Русал», предприятия КамАЗа, поставщики ООО «АвтоВАЗ» (Тольятти) и др. |
| «Премиум Консалтинг» , Ростов-на-Дону | Реализация консалтинговых проектов | Варьируется в зависимости от сложности проекта | ОАО «Роствертол», ОАО «Донецкий экскаватор», ОАО «Каменскволокно», ООО «НАИС», ООО «Евразийское водное партнерство» |
| Корпоративные обучающие программы, разрабатываемые для конкретного заказчика | Участие в двухдневном корпоративном семинаре – 55 000 руб. (для группы до 25 человек) | ||
| Авторский учебно-практический курс «Управление экономикой качества» (в процессе разработки ) | |||
| KIODA , Москва | «Введение в бережливое производство»
(корпоративный семинар) Длительность: 1 день | 1970 долл. США | Цветная металлургия, машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность, услуги |
| «Внедрение системы непрерывных улучшений (kaizen)»
(корпоративный семинар) Длительность: 1 день | 1970 долл. США | ||
| «Бережливое производство. Картографирование потока создания ценности»
(корпоративный семинар) Длительность: 2 дня | 1970 долл. США | Машиностроение, угольная промышленность, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность | |
| «Бережливое производство. Инструменты решения проблем»
(корпоративный семинар) Длительность: 1 день | 1970 долл. США | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство | |
| «Бережливое производство. Визуальный менеджмент. Система 5С»
(корпоративный семинар) Длительность: 2 дня | 2700 долл. США | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство | |
| «Управление оборудованием на основе концепции TPM»
(корпоративный семинар) Длительность: 2 дня | 2700 долл. США | Машиностроение, строительство | |
| «Практический семинар по бережливому производству»
(корпоративный) Длительность: 7–10 дней. Включает следующие этапы:
| От 3500 долл. США | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство, пищевая промышленность | |
Проект внедрения бережливого производства и kaizen:
| От 300 до 500 долл. США за день работы консультанта. Общая стоимость зависит от объема проекта и степени участия партнера по внедрению (консультанта) | Машиностроение, оптовая и розничная торговля, строительство | |
| Стажировка в Японии
Длительность: 10 дней Посещение 5–7 предприятий, имеющих лучшие отраслевые и kaizen-практики (группа более 10 чел.) | От 7000 долл. США на человека | Машиностроение | |
| Business Adviser , Санкт-Петербург | Открытые семинары
Семинар «Lean Production. Вводный курс» | Участие бесплатное | Информация не разглашается |
| Семинар «Производственный менеджмент. Практические аспекты внедрения концепции Lean Production» | Участие 1 человека –2700 руб. (при участии двух человек из одной компании третий посещает семинар бесплатно) | ||
| Корпоративные семинары
Комплексная программа «Lean Production: основные принципы, инструменты, практические аспекты внедрения» | От 3 дней / 2500 долл. США | ||
| «Организация работы участка и бригад на базе Lean Production» | От 2 дней / 1850 долл. США | ||
Серия прикладных специализированных семинаров:
|
К постоянным расходам относятся затраты, которые уплачиваются вне зависимости от объемов производства предприятия (содержание зданий, сооружений юридического лица, расходы на охрану, управленческие расходы, налоги, амортизационные отчисления и др.).
Уменьшение постоянных расходов осуществляется за счет их оптимизации.
Юристы выделяют два основных вида оптимизации постоянных расходов:
- Оптимизация налогообложения – минимизация налоговых выплат путем применения налоговых льгот, а так же иных законных средств и способов, установленных законодательством.
- Оптимизация финансовой системы - представляет собой построение сбалансированной системы доходов и расходов предприятия, направленная на увеличение прибыли и минимизацию расходов юридического лица, ИП.
Так же одним из способов снижения расходов является экономия электроэнергии, материальных, технических ресурсов, сырья. Но стоит обратить внимание на то, что экономить тоже нужно с умом. Иногда, нерациональная экономия может привести к производству не качественных продуктов, некачественному оказанию услуг. Сокращать постоянные расходы на сырье возможно только в том случае, если, например, на рынке предлагается сырье аналогичного качества, но по разным ценам. Прежде чем уменьшать себестоимость продукции, нужно проанализировать уровень и динамику изменения такой стоимости. Анализ проводится по ряду показателей: смета затрат, себестоимость одной единицы продукции, затраты на один рубль стоимость произведенной продукции.
Уменьшение постоянных доходов актуально в случае дефицита денежных средств на предприятии. Покрытие дефицита реализуется за счет привлечения инвестиций, выпуска дополнительных акций.
Юристы указывают на еще одну важную составляющую уменьшения затрат предприятия – технико - экономическую. Данная категория включает в себя ряд факторов:
- Использование новейших технологий производства, совершенствование старых; автоматизация производственных процессов и др.
- Совершенствование методов и форм труда;
- Реорганизация объема и структуры производимой продукции;
- Отраслевые факторы: ликвидация старых цехов, построение новых, автоматизированных. Например, если в определенной структуре предприятия деятельность осуществляется посредством применения ручного труда, то при реализации новых автоматизированных средств производства удастся сократить расходы на заработную плату, т.е. вместо ста человек, будет работать только один сотрудник, управляющий автоматизированным станком.
Юристы и бухгалтеры компании «Ордин и К» имеют богатый опыт работы в сфере уменьшения постоянных расходов на предприятии. Они постоянно дают консультации, печатаются в СМИ, выступают на телевидении. Так же в своей работе, специалисты нашей компании руководствуются постоянно обновляемыми базами.
Будьте уверены в деятельности своего предприятия, доверьте уменьшение постоянных затрат профессионалам.
Оптимизируя затраты, большинство компаний сосредоточились на сокращении численности персонала, продолжительности рабочей недели и количестве рабочих смен, административно-хозяйственных расходах, а также выбивании льготных условий у своих поставщиков и подрядчиков. Однако для многих предприятий этого оказалось недостаточно. Где искать резервы для оптимизации затрат?
В ответ на сокращение выручки компании предприняли ряд экстренных шагов по снижению затрат . В основном сокращались:
- переменные затраты, которые сократились пропорционально уменьшению объемов производства;
- постоянные издержки, непосредственно не связанные с основной деятельностью предприятия и не оказывающие заметного влияния на его деятельность (например, затраты на различные корпоративные мероприятия, обучение персонала, консультационные услуги и др.);
- инвестиционные затраты.
Другие виды постоянных издержек практически не претерпели каких-либо существенных изменений. Такая ситуация вызвана прежде всего сложностью быстрого устранения некоторых видов постоянных затрат, например амортизации. Еще одна важная проблема – сложно определить минимально необходимый размер постоянных затрат. Иными словами, до какого уровня их можно снижать, чтобы проводимая оптимизация не вылилась для предприятия в еще большее снижение выручки.
До начала кризиса, пока экономика стабильно росла, предприятия стремительно наращивали объемы производства продукции и услуг. При этом увеличивались не только переменные издержки, но и постоянные. То есть расходы, которые условно считаются постоянными, в условиях быстро развивающейся экономики ведут себя почти как «переменные». Условно, если обозначить возможность постоянных затрат обеспечивать деятельность предприятия (фактически производство определенного объема продукции или услуг) как «мощность» данных затрат, то увеличение мощности происходило ступенчато, вместе с ростом продаж.
Здесь речь идет не только о машинах и оборудовании, но и о вспомогательных видах деятельности, таких как проектирование продуктов, продвижение, закупочная деятельность, управление производством. Часто рост мощности несколько опережал фактические потребности, создавались резервы на перспективу дальнейшего развития бизнеса. В итоге кризис многие компании встретили с неплохим запасом мощностей, которые для финансового директора не что иное, как постоянные расходы.
Для точной оценки возможностей снижения постоянных затрат потребуется глубокий анализ направлений и фактической эффективности использования ресурсов. Необходимую информацию может дать система попроцессного калькулирования затрат Activity Based Costing (ABC). В случае если эта система на предприятии еще не используется, можно провести анализ затрат с использованием основных принципов методики АВС.
В ЧЕМ СУТЬ
При использовании метода ABC определяются основные процессы, осуществляемые в компании, и затраты, необходимые для их функционирования. Необходимая мощность процессов определяется на основе планируемого объема выпуска продукции. С этим все просто и ясно.
Для распределения затрат на процессы выявляются факторы (драйверы), пропорционально которым затраты переносятся на процессы. Например, в случае затрат на оплату труда определенного сотрудника драйвером будет время, затраченное сотрудником для выполнения определенного процесса.
Основным инструментом для сокращения затрат, который метод АВС предоставляет руководству предприятия, является выявление избыточных мощностей бизнес-процессов. Для этого определяется фактически используемая доля от максимальной производственной мощности каждого процесса (максимальное количество видов выпускаемой продукции, максимальное количество партий продукции, максимальное количество обслуживаемых клиентов) и стоимость (постоянные затраты) неиспользуемых ресурсов.
Мощность процесса ограничивается возможностями используемых ресурсов: общим фондом рабочего времени сотрудников предприятия, максимальным временем безостановочной работы оборудования или площадью арендованных помещений. Определить максимальную мощность можно на основании нормативных, среднеотраслевых, исторических значений или мнений экспертов.
БЫСТРОЕ РЕШЕНИЕ
КАК ОПРЕДЕЛИТЬ РЕЗЕРВЫ ДЛЯ СНИЖЕНИЯ ПОСТОЯННЫХ ИЗДЕРЖЕК, ЕСЛИ ВРЕМЕНИ НА ПРОВЕДЕНИЕ АНАЛИЗА НА ОСНОВЕ ACTIVITY BASED COSTING ПРОСТО НЕТ?
При существенном снижении объемов продаж можно выяснить, какие постоянные затраты компания несла ранее при сопоставимом размере выручки, и урезать постоянные затраты до соответствующих исторических значений.
Можно также рекомендовать провести классификацию всех затрат по трем основным группам:
– затраты, не подлежащие пересмотру (то есть те затраты, которые предприятие в принципе не может сократить);
– затраты, которые могут быть пересмотрены, однако их снижение может вызвать какие-либо последствия для предприятия (пересмотр договорных отношений);
– затраты, которые могут быть сокращены без последствий для деятельности компании.
Это позволит сразу задать направление для активных действий со стороны руководства компании.
ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ
Расскажем о процессе анализа затрат с использованием технологии АВС на примере предприятия, специализирующегося на розливе фруктовых соков. Постоянные издержки завода – это затраты на оплату труда производственного и управленческого персонала, арендная плата за производственные, офисные и складские помещения; амортизация оборудования. Все они необходимы для функционирования следующих процессов:
– планирования (планирования объемов выпуска и закупки материалов);
– закупки материалов (поиска поставщиков, заключения договоров, выставления заказов, оформления платежных документов); наладки оборудования (очистки и настройки оборудования перед выпуском новой партии);
– хранения и внутренних перемещений материалов и готовой продукции;
– производства продукции;
– продаж (заключения договоров, обработки заказов, оформления платежных документов).
Рассмотрим для примера более подробно последние три процесса.
Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции. Анализ затрат процесса «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции» показал следующие ежемесячные расходы, связанные с ним:
– погрузкой/разгрузкой и перемещением материалов и готовой продукции занимается бригада из 20 человек со средней зарплатой 25 тыс. рублей в месяц. По внутренним нормативам этой бригады достаточно для объема производства не более 130 тыс. литров готовой продукции в месяц;
– при выполнении операций используются погрузочные машины в количестве восьми штук, ежемесячная амортизация одной машины составляет 3333 рубля, техобслуживание и электроэнергия составляют в среднем 7 тыс. рублей в месяц. По опыту инженеров одной машины достаточно для обслуживания производства, не превышающего 18 750 литров в месяц, то есть всего парка машин достаточно для производства 150 тыс. литров в месяц;
– склады материалов и готовой продукции составляют 1500 кв. м с арендной платой 375 тыс. рублей в месяц, при этом энергия на освещение тратится в размере 30 тыс. рублей в месяц. Такого объема складов хватает для производства 160 тыс. литров в месяц.
Общий расчет затрат на процесс и анализ использования мощности ресурсов исходя из планируемого объема производства в 90 тыс. литров в месяц приведен в таблице 1. Из нее видно, что затраты на процесс «Хранение и внутреннее перемещение материалов и готовой продукции» составляют 987 667 рублей в месяц, при этом из-за снижения объемов производства мощности процесса они используются в среднем на 60 процентов.
Исходя из целевой загрузки ресурсов, был рассчитан необходимый уровень затрат для эффективного выполнения операций (см. табл. 2).
Приведенная оценка экономического эффекта приблизительна и зависит от возможностей компании по сокращению объемов ресурсов. Например, погрузочные машины можно продать, тогда вместе с ежемесячной экономией возникнет еще и единоразовый денежный поток наличности за машины. Если компания планирует в ближайшем будущем увеличивать объемы, то погрузочные машины можно сдать в аренду. Возможности снижения арендных платежей также зависят от того, как составлен договор аренды: с какой периодичностью мы можем пересматривать объемы арендуемых площадей, можем ли мы сдавать их в субаренду и т. д.
Размер целевого использования мощности зависит от планов предприятия и возможности оперативно менять мощность ресурса. Если, например, руководство ориентируется, что в ближайшее время возможен незначительный рост объемов производства, но необходимо заложить некий резерв. В то же время рынок труда сейчас для компании благоприятен и в случае необходимости компания может легко найти необходимый персонал. В этом случае было принято решение резерв мощности для рабочего персонала не оставлять, обеспечив стопроцентную загрузку.
Таким образом, менеджмент компании смог обоснованно, без ущерба для производства сократить существенную сумму накладных расходов в ответ на снижение спроса на продукцию.
Продажи (заключение договоров, обработка заказов, оформление платежных документов). Проведенный хронометраж процесса «Продажи» и анализ исторических данных показал, что существующий штат сотрудников позволяет осуществлять продажи по 120 договорам в месяц. В связи с сокращением объемов и оттоком контрагентов (остались в основном только постоянные крупные клиенты) количество договоров сократилось до 60 штук в месяц. В результате руководство может отказаться от услуг 50 процентов персонала, занятого в данном процессе, а значит, уменьшить его стоимость для компании. При сокращении персонала также высвобождается часть арендованной площади и оборудования, однако сокращение затрат на эти виды ресурсов не всегда возможно.
Производство продукции. Процесс «Производство продукции» позволяет выпускать 180 тыс. литров сока в месяц, в то же время текущий спрос составляет только 90 тыс. литров. Сокращение персонала незначительно повлияет на стоимость процесса и на себестоимость одной упаковки, поскольку основная часть постоянных затрат в «Производстве» приходится на амортизацию оборудования, которое сложно реализовать в условиях экономического спада.
В таком случае руководству предприятия имеет смысл рассмотреть возможность увеличения объемов производства и снижения цены за единицу продукции. При этом себестоимость производства каждой новой единицы продукции будет ниже, чем себестоимость единицы продукции при выпуске на уровне 90 тыс. упаковок: предприятие будет дополнительно нести только переменные расходы, а постоянные расходы останутся неизменными. Например, можно проанализировать возможность выпуска продукции под Private label по низким ставкам, компенсирующим лишь часть постоянных расходов. При этом нужно следить за тем, чтобы незадействованные мощности других процессов были достаточны для увеличения выпуска.
ТАБЛИЦА 1. АНАЛИЗ ЗАТРАТ ПРОЦЕССА «ХРАНЕНИЕ И ВНУТРЕННЕЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ И ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ»
| Статья | Количество | Ед. измерения | Стоимость 1 ед. в месяц, руб. | Затраты в месяц всего, руб. | Мощность, л | Объем выпуска в месяц, л | Процент использования мощности |
| Рабочий персонал (грузчики) | 20 | Чел. | 25 000 | 500 000 | 130 000 | 90 000 | 69 |
| Погрузочные машины | 8 | Шт. | 3333 | 26 667 | 150 000 | 90 000 | 60 |
|
Техобслуживание машин и энергия |
8 | На 1 маш. | 7000 | 56 000 | 150 000 | 90 000 | 60 |
|
Аренда складского помещения |
1500 | М 2 | 250 | 375 000 | 160 000 | 90 000 | 56 |
|
Электроэнергия (освещение скла-да) |
1500 | На м 2 | 20 | 30 000 | 160 000 | 90 000 | 56 |
| Итого | 987 667 | 60 |
ТАБЛИЦА 2. АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТИ СОКРАЩЕНИЯ ЗАТРАТ НА ПРОЦЕСС «ХРАНЕНИЕ И ВНУТРЕННЕЕ ПЕРЕМЕЩЕНИЕ МАТЕРИАЛОВ И ГОТОВОЙ ПРОДУКЦИИ»
