УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ

Понятие персонала и управления персоналом
Персонал - это личный состав или работники учреждения, предприятия, составляющие группу по профессиональному или другим признакам. Персонал - группа людей. Персонал фирмы: работники, сотрудники, кадры, трудящиеся. Государственный персонал: трудовые ресурсы, рабочая сила. Управление персоналом - сознательная целенаправленная работа с сотрудниками учреждения, позволяющая каждому максимально проявить умственные и физические усилия для получения полезного результата своей деятельности и удовлетворения совокупных материальных и духовных потребностей как проявление человеческой личности.

Стратегия управления персоналом
Формирование кадровой политики и стратегии управления персоналом организации включает в себя: 1. Разработка профессиональных требований по должностям. 2. Наем, отбор и прием персонала. 3. Мотивация, оплата, стимулирование труда. 4. Профессиональная ориентация, адаптация и использование персонала включая его исвобождения. 5. Подбор, расстановка и служебно-профессиональное продвижение персонала. 6. Обеспечение безопасности персонала. 7. Деловая оценка персонала, его аттестация. 8. Совершенствование управления персоналом организации, а также анализ исследования рынка труда.

Система управления персоналом
Управление персоналом - целенаправленная деятельность руководящего состава организации, которая включает в себя разработку концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом. При этом, она заключается в выполнении следующих функций: 1. кадровом планировании. 2. проведении маркетинга персонала. 3. определении кадрового потенциала и потребности организации в кадрах. 4. учете и нормировании численности работников. Управление персоналом организации предусматривает информационное, техническое, нормативно-правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Кроме того, руководители всех звеньев организации, при управлении персоналом организации, оценивают результативность труда своих работников и подразделений и определяют экономическую и социальную эффективность управления персоналом организации. Концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретных условиях функционирования данной организации. Она включает в себя: 1. разработку методологии управления персоналом. 2. формирование системы управления персоналом. 3. технологию управления персоналом. Система управления персоналом организации - система, в которой реализуются функции управления персоналом.

Принципы управления персоналом
Следует различать принципы управления персоналом и принципы построения системы управления персоналом. Принцип управления персоналом - правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Принципы построения системы в управлении персоналом - это правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты при формировании системы управления персоналом. Существует 2 группы принципов построения системы управления персоналом: 1. Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом. 2. Принципы, характеризующие направление развития системы управления персоналом. 1. Принцип обусловленности функций управления персоналом целям предприятия. 2. принцип первичности функции управления персоналом. 3. принцип экономичности. 4. принцип потенциальных имитаций. 5. принцип прогрессивности. 6. принцип комплексности. 7. принцип оперативности. 8. принцип оптимальности. 1. Принцип преемственности. 2. принцип непрерывности. 3. принцип ритмичности. 4. Принцип прямоточности.

Методы управления персоналом
Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработала 3 группы методов управления персоналом: 1. административные. 2. экономические. 3. социально-психологические. Административные основываются на власти, дисциплине и взысканиях, и известны, как методы “кнута”. Экономические - методы “пряника”. Социально-психологические основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны, как методы убеждения. Экономические методы управления. Важнейший метод - технико-экономическое планирование. Другие методы: 1. технико-экономический анализ. 2. экономическое стимулирование. 3. Мотивация трудовой деятельности. 4. установление экономических норм и нормативов. 5. установление материальных санкций и поощрений. 6. страхование. 7. ценообразование. 8. оплата труда. 9. кредитование и др. Социально-психологические методы. Основываются на использовании социального механизма управления. Специфика данных методов заключается в том, что они используют законы и закономерности социологии и психологии, поэтому делятся на 2 группы: 1. социальные (которые направлены на группу людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности). 2. психологические (которые воздействуют на личность конкретного человека). К основным социальным методам относятся: анкетирование, интервьюирование, социометрический метод, метод наблюдения, собеседование. Социальные методы играют важную роль в управлении персоналом, т.к. позволяют установить место и назначение сотрудников в коллективе, выявить лидерство, обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечным результатом производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Основой использования психологических методов является психологическое планирование. Оно предполагает постановку цели развития и критериев эффективности, разгрузку психологических нормативов, методов планирования, психологического климата и достижения конечных результатов. К наиболее важным результатам психологического метода следует отнести: 1. комфортный психологический климат в коллективе. 2. формирование личной мотивации людей, исходя их философии организации. 3. минимизация конфликтов в коллективе. 4. Разработка служебной карьеры на основе психологической ориентации сотрудников. Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к общей функции управления, т.е. методы: нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа и учета.

Организационная структура службы управления персоналом
Структура: 1. Статическая (штатное расписание). 2. Динамическая (процессы): а) системообразующие процессы. б) персонал фирмы, ресурсы. Наем, изучение, подбор, прием, оценка, перемещение персонала организации.

Службы управления персоналом
Все службы управления персоналом формируются исходя из целей: 1. Обеспечение кадрами. 2. Эффективное использование кадров. 3. Профессиональное и социальное развитие кадров. Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда техники безопасности… Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным движением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов. Роль и организационный статус службы управления персоналом во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позиций её руководства. Положение о подразделениях – основной нормативный документ, регламентирует место, назначение его на предприятии, его структуру, основные функции, задачи управления, права и ответственность, формы поощрения работников подразделения. Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом. Так как именно она координирует работу по управлению и совершенствованию систем управления персоналом. Технология работы службы управления персоналом – система последовательно осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности.

Информационное обеспечение службы управления персоналом
Требования к информации: Быть прямой, наглядной, однозначной, сопоставимой, актуальной и преемственной. При сборе информации о персонале необходимо получить данные: 1. О постоянном составе сотрудников. 2. О структуре персонала. 3. О текучести кадров. 4. О потери времени из-за простоев или болезни. 5. О продолжении рабочего дня. 6. О зарплате. 7. Об услугах социального характера, предоставленных организацией.

Оценка кадрового потенциала предприятия
Комплексная оценка персонала включает в себя: 1. Оценку кандидатов на вакантную должность. 2. Текущую периодическую оценку, т.е. а) оценку деловых и личностных качеств. б) оценку качеств труда. в) оценку результатов труда. 3. Методы оценки, подразделенные на методы выявления показателей и методы изменения показателей (натуральная, стоимостная). 4. Процедура оценки, т.е. место оценки, субъекта оценки, порядок оценки и использование технических средств.

Методы формирования кадрового резерва предприятия
Кадровый резерв - это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку. Работа с резервом, как и многие другие технологии кадровой работы, является комплексной. Формирование кадрового резерва основывается на следующих принципах: 1. актуальность резерва - потребность в замещении должностей должна быть реальной. 2. соответствие кандидата должности и типу резерва - требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности. 3. перспективность кандидата - ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и состояние здоровья. 4. При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы, цеха, участка и т. д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т. д.

Планирование деловой карьеры работника
Одно из направлений кадровой работы в организации, ориентированное на определение стратегии и этапов развития и продвижения специалистов, планирование карьеры. Это процесс сопоставления потенциальных возможностей, способностей и целей человека с требованиями организации, стратегией и планами ее развития, выражающийся в составлении программы профессионального и должностного роста. Перечень профессиональных и должностных позиций в организации (и вне ее), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в организации, представляет собой карьерограмму, формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте. Планированием карьеры в организации могут заниматься менеджер по персоналу, сам сотрудник, его непосредственный руководитель (линейный менеджер). Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования/ Сотрудник: Первичная ориентация и выбор профессии. Выбор организации и должности. Ориентация в организации. Оценка перспектив и проектирование роста. Реализация роста. Менеджер по персоналу: Оценка при приеме на работу, Определение на рабочее место. Оценка труда и потенциала сотрудников, Отбор в резерв. Дополнительная подготовка. Программы работы с резервом. Продвижение. Новый цикл планирования. Непосредственный руководитель (линейный менеджер): Оценка результатов труда. Оценка мотивации. Организация профессионального развития. Предложения по стимулированию. Предложения по росту.

Определение потребности фирмы в кадрах
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и квалификационный состав позволяют: 1. производственная программа, 2. нормы выработки, 3. планируемый рост повышения производительности труда и 4. структура работ. Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и долговременным или перспективным. 1. Текущая потребность в персонале. Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма: А = Ч + ДП, где Ч - базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства; ДП - дополнительная потребность в кадрах. Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле: Ч = ОП/В, где ОП - объем производства; В - выработка на одного работающего. Дополнительная потребность в кадрах (ДП) - это различие между общей потребностью и наличием персонала на начало расчетного периода. 2. Долговременная потребность в специалистах. Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется как отношение числа специалистов к объему производства.

Система управления мотивацией поведения работников
Мотивация - совокупность внутренних побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации, установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы. Мотив – осознанное отношение к своей деятельности. Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности. Существует множество теорий мотивации: теория Маслоу, теория Фредерика Герцберга, теория Дэвида МакКлеланда и т.д. Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны. Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и, конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он должен быть объективен и справедлив. Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации. Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней мотивации работника (энтузиазм, сотрудничество). Методы: А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен стремиться разнообразить свои навыки. Б. Увеличить понятие целостности работника. В. Увеличение важности. Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского)). Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей результатов труда. Все эти связи должен отслеживать менеджер.

Понятие, виды и способы мотивации работников
Мотивация - процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей фирмы. Мотивация представляет собой процесс создания условий, оказывающих воздействие на поведение человека и позволяющих направить его в нужную для организации сторону, заинтересовать его в активной и добросовестной работе, старательности при выполнении возложенных: на него задач. Такие условия получили название "мотивы" Мотивы бывают внутренними, порожденными определенным отношением человека к своей деятельности, и внешними, связанными с воздействием на него определенных факторов, существующих независимо от него и приводящихся в действие другими людьми или обстоятельствами. Внешние мотивы называются стимулами ("стимул" - заостренная палка, которой в древности погоняли животных). Стимулы могут быть материальными (например, деньга) или нематериальными (слава, почет). К внутренним мотивам человеческого поведения относится любовь к своему делу, стремление к самосовершенствованию, творчеству и т.п. В основе мотивов лежат потребности человека, порождаемые нехваткой чего-то, нуждой в чем-то, без чего он ощущает состояние дискомфорта, внутренней и внешней неуравновешенности, а соответственно - стремление их преодолеть. Эти потребности бывают двух типов - врожденными (физиологическими) и приобретенными (социальными). К первым относятся, например, потребности в пище, воде, тепле; ко вторым - в общении, получении знаний, самореализации. При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а соответственно интерес к тому виду деятельности, с помощью которого этого можно добиться. Однако интересы могут реализоваться на практике только тогда, когда для этого появятся соответствующие условия, дающие возможность людям реально удовлетворить свои потребности. Мотивация, которая может быть позитивной или негативной, осуществляется в двух формах. Корректировке или стабилизации текущей деятельности, которые происходят с целью улучшения или сохранения ее параметров, устраивающих организацию, служит подкрепление. Последнее выражается в действиях со стороны руководителя, которые подчиненный желал бы продолжить (позитивное подкрепление) или избежать (негативное подкрепление), придерживаясь требуемого от него поведения. Объектом подкрепления является деятельность, осуществляемая в данный момент, а не уже завершенная, поэтому при ее отсутствии не может быть и подкрепления. Существующие концепции мотивации принято делить на две группы: содержательные и процессные. Согласно содержательной концепции наиболее действенным мотивом поведения людей является осознание ими своих потребностей, для реализации которых управляющие должны создавать необходимые условия. Ф. Тейлор, предложивший классический вариант содержательной концепции - пирамида потребностей (снизу вверх): 1. Физиологические потребности. 2. Потребности в безопасности и защищенности. 3. Социальные потребности. 4. Потребности в уважении и признании. 5. Потребности в самовыражении.

Понятие и виды конфликтов
Существует много определений тому, что такое конфликт. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Каждая сторона делает все, чтобы была принята её точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое. Часто конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации, или дисфункциональным и приводить к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Четыре основных вида конфликта (также встречаются конфликты смешанного типа): 1. Внутриличностный конфликт - его возможные дисфункциональные последствия аналогичны последствиям других типов конфликта. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. 2. Межличностный конфликт - это самый распространённый тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю. 3. Конфликт между личностью и группой - между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. 4. Межгрупповой конфликт - организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности.

Последствия конфликтов
Функциональные последствия. Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом. Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые, по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться. Дисфункциональные последствия. Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей. 1. Неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.2. Меньшая степень сотрудничества в будущем. 3. Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации. 4. Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.5. Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами. 6. Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения. 7. Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

Сущность и содержание кадрового планирования
Кадровое планирование - целенаправленное, научно обоснованная деятельность организации, имеющая цель предоставления рабочих мест в необходимом количестве и в нужный момент времени. В соответствии со склонностями работников и их способностям к тем требованиям, которые к ним предъявляются. Кадровое планирование в первую очередь должно дать руководителю оценку на следующий вопрос: 1. Сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы. 2. Каким образом необходимо привлечь нужный персонал и сократить излишний без ущерба для деятельн6ости организации и самих работников. 3. Каким образом лучше использовать подчиненный персонал в соответствии с его способностями. 4. Каким образом обеспечивается развитие потенциала сотрудников для выполнения новых работ и поддержания уровня их знаний в соответствии с требованиями производства. 5. Планирование кадровых мероприятий. Цели кадрового планирования: 1. Разработка основ будущей кадровой политики организации. 2. Обеспечение развития кадров для выполнения новых работ и их адаптация к изменяющимся условиям. 3. Создание возможности должностного и профильного продвижения работника. Задачи: 1. Обеспечение организации персоналом соответствующей квалификации. 2. Разработка кадровых планирующих мероприятий. 3. Определение затрат на реализацию данных мероприятий. 4. Обеспечение достижения максимального сближения целей организации и индивидуальных целей работника.

Кадровый контроллинг
Контроль как функция руководства направлен на конкретные задачи и является составной задачей целенаправленного процесса принятия кадровых решений. Основная функция контроля состоит в координации целей пологания, планирования, контроля и информации. 1. Поддержка кадрового планирования. 2. Обеспечение гарантий надежности и повышения качества информации о персонале. 3. Обеспечение координации функциональных подсистем системы управления персонала. 4. Повышение гибкости управления персоналом. Создание кадровой информационной системы. Выполнение функций кадрового аудита.

Оперативный план работы с персоналом
Это детализированный по временному объектному и структурному признакам. План с подробной проработкой оперативных действий, подкрепленный необходимыми расчетами и обоснованиями. Процесс разработки оперативного плана включает в себя: 1. Сбор информации о персонале. 2. Определение целей планирования производства. 3. Сопоставление информации о персонале с целями планирования производства. 4. Выяснение возможности реализации целей кадрового планирования. 5. Планирование потребностей в персонале. 6. Планирование привлечение персонала. 7. Планирование адаптации персонала. 8. Планирование высвободившегося или сокращенного персонала. 9. Планирование обучения, переподготовки для повышения квалификации персонала. 10. Планирование служебно-профессиональных продвижений (карьеры). 11. Планирование безлопастного труда персонала и заботы о нем. 12. Планирование расходов на персонал. 13. Установка регулярного контроля и планирование отдельных видов планирования.

Источники и проблемы найма персонала
Основные проблемы, которые принято решать на собеседовании: 1. Защита организации от влияния процесса криминализации. 2. Оценка влияния на уровень профессионализма, условий жизнедеятельности. Отбор при найме высшего эшелона, т.е. руководителей организации, структурных подразделений и их заместителей. При приеме на работу рекомендуется на собеседовании задавать следующие вопросы: 1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата. 2. Почему и как он себя готовил к их достижению. 3. Что кандидат реально хочет. 4. Почему кандидат заинтересован в получении данной работы. 5. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата, что для него важно - деньги или работа. 6. Как кандидата мог бы описать его друг. 7. Считает ли кандидат, что его образование позволит ему выполнить ту работу, на которую он претендует и т.д.

Деловая оценка и отбор персонала
Набор и наем кадров - это массовое привлечение персонала на работу в организации. Наем - комплекс организационных мероприятий включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор и прием сотрудников на работу. Деловая оценка персонала - Это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека к требованиям должности. 1. Метод круговой дискуссии. 2. Оценка по результатам деятельности. 3. Метод свободного и принудительного оценочных характеристик по готовым формам. 4. Биографический метод. 5. По характеристикам. 6. Метод эталона. 7. Метод тестирования ранжирования полярных оценок, графического профиля, полярного сравнения, самооценки, самоотчета, шкалирования и ряд других.

Организация отбора на вакантную должность
Этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя: 1. Разработка требований должности. 2. Поиск претендентов. 3. Проверка претендентов с использованием формальных методов для отсева худших. 4. Отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур, который осуществляет руководитель. В практике работы с кадрами выделяют 4 принципиальные системы замещения должностей: 1. Замещение опытными руководителями и специалистами подбираемыми в не организации. 2. Замещение молодыми специалистами, выпускниками вузов. 3. Продвижение на вышестоящую должность собственных сотрудников. 4. Сочетание продвижения с ротацией в рамках подготовленного резерва руководителей. Во всех случаях включая хорошую работу с резервом считается необходимым замещения руководителей или специалистов проведенную на конкурентной основе. При отборе кандидатов на вакантную должность, как правило, используются следующие методики, учитывающие систему личных и деловых качеств: 1. Общественная гражданская зрелость. 2. Отношение к труду. 3. Уровень знаний и опят работы. 4. Организаторские способности. 5. Умение работать с людьми. 6. Умение работать с документами и информацией. 7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения. 8. Морально-этические качества. 9. Способность увидеть и поддержать передовое.

Подбор и расстановка персонала
Подбор и расстановка персонала - это рациональное распределение работников организации по структурным подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперацией труда с одной стороны и деловыми качествами, способностями, психофизиологией работников, отвечающими требованиям выполнения работы с другой стороны. Цели: 1. Формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений. 2. Создание условий для профессионального роста работника. Подбор и расстановка кадров основывается на принципах соответствия, сменяемости и перспективности.

Организация аттестации персонала
В настоящее время сложилось 3 типа аттестации по принадлежности к сферам деятельности персонала. 1. Аттестация государственных служащих. 2. Аттестация персонала организации основного звена управления. 3. Аттестация научных и научно-педагогических работников.

Профориентация и адаптация персонала
Профориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору и профадаптации, которые помогают человеку выбирать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям. Цель профориентации - оказание помощи людям, которые ищут работу, в выборе профессии и специализации. Задачи профориентации: 1. Информирование о видах профдеятельности. 2. Создание условий для развития профессионально значимых способностей. 3. Выявление степени соответствия психофизиологических качеств профтребованиям избранного вида трудовой деятельности. Формы профориентационной деятельности: 1. Профобучение. 2. Профинформация (система мер по ознакомлению ищущего работу с перспективами трудовой деятельности, характером трудовой деятельности и специальности и т.д.). 3. Профконсультация. 4. Профотбор (включает: а. подбор персонала. б. профнабор. в. выдвижение. г. ротация кадров). Трудовая адаптация персонала - взаимное приспособление организации и работника, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства, в новых, для него, профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха. Виды адаптации: 1. Производственная. 2. Внепроизводственная. 2 направления трудовой адаптации: 1. первичная. 2. вторичная. Цели адаптации: 1. Уменьшение стартовых издержек. 2. Снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников. 3. сокращение “текучести” рабочей силы. 4. Экономия времени руководителя и сотрудников. 5. Развитие позитивных отношений к работе и удовлетворенности работой. Информационное обеспечение процесса адаптации заключается в сборе и оценке информации, показателе ее уровня и длительности, при этом сбор и обработку информации рекомендуется проводить в рамках процедуры текущей деловой оценки персонала.

Организация обучения персонала
Уровень образования обуславливается требованиями производства, научно-техническим и культурным уровнем, а также общественными отношениями. Образование делится на: 1. Общее. 2. Среднее. Профессиональное образование, как процесс, - это одно из звеньев единой системы непрерывного образования, а, как результат, - подготовленность человека к определенному виду трудовой деятельности, профессии, подтвержденное документом. Обучение персонала - основной путь получения профессионального образования, представляющий собой целенаправленно-организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, руководителей, наставников, специалистов и т.д. Существует 3 вида обучения: 1. подготовка кадров (планомерно организованное обучение и выпуск квалифицированных кадров для всех областей человеческой деятельности, которое владеет совокупностью знаний, умений, навыков и способов общения). 2. повышение квалификации. 3. переподготовка кадров (обучение кадров, с целью получения новых знаний, навыков, умений и способов общения в связи с изменяющимися требованиями к содержанию и результатам труда). В настоящее время используется 3 основных концепции обучения квалифицированных кадров: 1. Концепция специализированного обучения, ориентированная на сегодняшний день или ближайшее будущее. 2. Концепция многопрофильного обучения. 3. Концепция обучения, ориентированная на личность. Она имеет целью развитие человеческих качеств, заложенных природой или приобретенных в практической деятельности. Методы обучения персонала: 1. на рабочем месте. 2. вне рабочего места. К методам обучения на рабочем месте относятся: 1. Направленное приобретение опыта. 2. Производственный инструктаж. 3. Смена рабочего места - ротация. 4. Использование работников в качестве ассистентов. 5. Наставничество. 6. Подготовка в проектных группах. Методы обучения вне рабочего места: 1. Чтение лекций. 2. Программированные курсы. 3. Конференции, семинары, дисскусии. 4. Обучение руководящих кадров, основанное на самостоятельном обучении. 5. Деловые игры. 6. Тренинги. 7. Кружки качества. Также возможно сочетание обучения на рабочем месте и вне его. К ним относятся: 1. Опытное или эмпирическое обучение. 2. Демонстрация и практика под руководством. 3. Программируемое обучение. 4. Обучение действием. Таким образом, предметом обучения являются: 1. Знания, т.е. получение практических, методических и практических знаний, необходимых работнику для выполнения своих обязанностей на рабочем месте. 2. Умения, т.е. способность выполнять свои обязанности на рабочем месте. 3. Навыки. 4. Способы общения (поведения) и форма жизнедеятельности личности, под которыми понимается совокупность действий и поступков работника, выработка характера поведения, соответствующего требованиям на рабочем месте, социальные отношения и коммуникабельность.

Понятие и этапы деловой карьеры
Карьера – совокупность должностей, которые занимал и занимает на данный момент работник (фактическая карьера) или может занимать работник (плановая карьера). Карьера каждой личности проходит определенные стадии: 1. Стадия роста – период появления человека на свет и до 14 лет – формируется отождествление человека с другими людьми. 2. Стадия исследования - с 14 до 24 лет – в этот период происходит исследование различных профессиональных альтернатив. На протяжении этих 10 лет идет постоянные выбор профессии и карьеры. 3. Стадия становления и движения – 24-45 лет – стадия активной работоспособности и развития. Основная стадия должна определяться в нише, которую мы должны занять и которая поможет занять нишу для «стареющего будущего». На этом этапе идет постоянная проверка своих способностей и амбиций. 4. Стадия сохранения – происходит соскальзывание с предыдущей стадии или же практически полное растрачивание энергии. И тут становится важным вопрос, а чем вы жертвовали ради карьеры? С кем вы можете остаться сейчас? 5. Снижение активности – пора достижений и мудрости. Идет резкое приближение пенсии. Человек начинает мириться с ограничением власти и соответствующей ответственности, так как энергия человека снижается. Виды карьеры: 1. Ситуационная (карьера по случаю). 2. От начальника (когда тебя замечает руководитель. Но тут все зависит от психотипа руководителя). 3. От развития объекта (самая положительная карьера). 4. По инновациям (обладаете ли вы высокими способностями - «Он сделал себе карьеру сам») 5. Собственноручная карьера.

Управление деловой карьерой
Для создания эффективной системы управления карьерой сотрудника в организации должны быть созданы три взаимосвязанные подсистемы внутри организации: 1) подсистема исполнителей - содержит сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников. 2) подсистема работ - содержит информацию о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для организации. 3) подсистема информационного обеспечения управления - объединяет сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должностей. Наличие этих трех подсистем дает возможность создать внутрикорпоративный рынок труда, проводить открытые конкурсы на подбор исполнителей под определенные виды работ и предоставлять сотрудникам открытую информацию о возможных траекториях их движения в организации. Создание подобной системы даст возможность реализовать маркетинговый подход к персоналу, в рамках которого появляется возможность совместить интересы сотрудников, ориентацию на реализацию своих интересов и потребностей с интересами организации, включающие в себя и цели товарного и финансового маркетинга. Безусловно, в зависимости от типа корпоративной культуры реализация этого подхода к планированию карьеры будет воплощаться в различных сценариях и типах кадровых мероприятий. Но важным становится необходимость самой организации проводить внутренний мониторинг потребностей в персонале, ориентированных на удовлетворение постоянно изменяющихся опросов на новые типы работ.

Управление кадровым резервом
Кадровый резерв - потенциально активная и подготовленная часть персонала организации, способная замещать вышестоящие должности. Формирование резерва кадров осуществляется на основе: 1. их профотбора. 2. результатов аттестации. 3. изучения личных дел. 4. штатного расписания. 5. философии организации. 6. планов карьеры работников. Различают: 1. резерв на выдвижение. 2. резерв руководителей. Резерв на выдвижение - группа работников, которые заслуживают дальнейшего продвижения по служебной лестнице. резерв руководителей - группа сотрудников организации, обладающих потенциалом для занятия руководящих должностей. Работа по формированию резерва складывается из следующих этапов: 1. Составление прогнозов предполагаемых изменений в составе руководящих кадров. 2. Оценка деловых и личностных качеств кандидата. 3. Определение кандидатов в резерв. 4. Принятие решения о принятии в резерв. 5. Согласование списка кандидатов с вышестоящими органами. В организациях создаются постоянно действующие комиссии по работе с резервом кадров. В состав комиссии входят: 1. Руководитель организации, или заместитель, отвечающий ха работу с кадрами. 2. Руководитель кадровой службы. 3. Председатель профсоюзной организации. 4. Представители психологических служб и юристы, а также специалисты по направлению профдеятельности. Комиссия заседает не реже, чем 2 раза в год. На заседаниях рассматриваются следующие вопросы: 1. обеспечение качественного отбора и расстановки кадров. 2. формирование резерва кадров для выдвижения. 3. анализ расстановки кадров и специалистов. 4. подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности. 5. работа с руководителями структурных подразделений. Основные критерии при подборе кандидатов в резерв: 1. Уровень образования и профподготовки. 2. Опыт практической работы с людьми. 3. Организаторские способности и личностные качества. 4. Состояние здоровья, возраст.

Квалификация персонала управления
Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так, например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника. В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников. 1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. 2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы специального обеспечения. 3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. 5 ступеней квалификации: 1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев). 2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования. 3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование. 4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждениях (техникум, колледж). 5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами.

Управленческий персонал.

Согласно установившейся классификации, кадры управления делятся на три основные группы: руководители, специалисты и вспомогательный персонал.

Руководители отбираются главным образом из числа специалистов. Существует также система повышения квалификации, подготовки и переподготовки специалистов и руководителей. Потенциальный руководитель должен обладать прирожденными способностями управлять людьми. Поэтому при выборе руководителей может быть использован специальный набор тестов, определяющий их профессиональную пригодность.

Для оценки характеристик кандидат на руководящие должности следует учитывать следующие личные качества: личные достижения, личные связи, лояльность, предприимчивость, лидерство, аналитичность, способность решения проблем, компетентность, видение перспективы, восприимчивость. Хороший руководитель – человек инициативный, энергичный, прогрессивный и физически выносливый; обладающий достаточно высоким уровнем квалификации в сфере своей деятельности. Он должен находить и выделять основные задачи и приоритеты управляемого объекта, уметь конкретизировать свои замыслы, аргументировано их обосновывать и отстаивать.

Руководители подразделяются по рангам: высшего звена, среднего звена и низшего звена. На предприятие руководители высшего звена – директор и его заместители, руководители среднего звена – начальники цехов и отделов, руководители низшего звена – мастера и бригадиры.

Специалисты – это экономисты, инженеры, юристы, программисты, которые подразделяются на главных, старших и просто специалистов.

Задача специалистов – сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы предприятия, проектов распоряжений руководителей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов, разработка технической документации и т.п.

К категории вспомогательных работников относятся секретари, делопроизводители, учетчики, операторы машиносчетных операций, чертежники, экспедиторы, учетчики. Эти работники отвечают за своевременную обработку информации – ее упорядочение, учет, хранение и т.д.

Конкретный состав кадров управления определяет его штатное расписание , т.е. перечень должностей, утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре данного органа.

Руководители предприятий и специалисты должны овладеть навыками работы в условиях рынка. Они должны способствовать повышению гибкости внутренних подразделений (цехов, отделов, филиалов) и контролировать их способность адаптации к изменениям конъюктуры рынка. Изменение конъюктуры рынка требует от руководителей перестройки стратегии и внутренней идеологии организации предприятия. Стиль управления и образ мышления руководителей предприятия должны не замыкаться на решении внутренних проблем (кадровых, финансовых и т.д.), а придавать большое значение проблемам рынка и запросам обновляющейся внешней среды. Важное значение имеет четкое и правильное распределение функций структурных подразделений и персонала предприятия. Руководители предприятия должны систематически контролировать:

· Степень информированности персонала о его прямых обязанностях, текущих и перспективных задачах;

· Наличие необходимых технических средств, методик, инструкций, информации для оперативной работы персонала;

· Степень освоения персоналом рабочих документов;

· Возможность персонала оперативно получать необходимую в работе информацию;

· Быстроту обработки информации.

Применение информационных технологий в управлении предприятием предъявляют возрастающие требования к управляющему персоналу.

Раздел V. Планирование на предприятии

Глава 12. Стратегическое, текущее и оперативное.

12.1. Сущность и основные принципы планирования.

Планирование – это разработка и корректировка плана, включающие предвидение, обоснование, конкретизацию и описание деятельности хозяйственного объекта на ближайшую и отдалённую перспективу.

Формулировка стратегических, тактических и текущих целей предприятия, выработка политики, конкретизация ожидаемых результатов, расчёт предполагаемых значений основных технико-экономических показателей - всё это составляет содержание процесса планирования.

Практически все системы хозяйственного управления и регулирования производства строится на методах планирования. Без планирования невозможно связать все этапы производственного процесса.

Основными принципами планирования в условиях рынка являются:

Принцип непрерывности (разработка долгосрочных, среднесрочных и годовых планов);

Принцип гибкости;

Принцип точности.

Принцип непрерывности заключается в том, что процесс планирования должен осуществляться постоянно и планы непрерывно приходят на смену друг другу. Соблюдение этого принципа связано с неопределенностью и мобильностью внешней среды.

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в способности менять свою направленность в случае возникновения непредвиденных обстоятельств, т.е. чтобы была возможность в планы вносить изменения.

Принцип точности означает, что планы должны быть конкретизированы и детализированы с учетом внешних и внутренних условий деятельности предприятия.

Планированием на предприятии поэтапно охватывается работа людей и движение ресурсов (материальных и финансовых), нацеленных на получение заданного конечного результата. Планирование включает в себя 4 фазы: анализ, прогноз, постановку целей и выработку программы. Правильно проведенный анализ предыдущих и текущих событий, связанных с деятельностью предприятия предопределяет успех планирования. В информацию для анализа могут включаться данные по количеству запасов сырья и материалов, сведения об объемах производства, о видах производимой продукции, об объемах нереализованной продукции, о величине доходов, прибыли и т.д. На основе полного анализа делают вывод о состоянии предприятия.

Прогноз осуществляется за счет внешней среды (макроокружение, отрасль, конкуренты) и значений целевых показателей (возможный объем продаж, виды продукции, необходимые материалы и сырье).

На основе прогнозов определяется возможность (вероятность) достижения целей. При выборе целей и определении степени их достижения существенную роль играют субъективные факторы.

Планирование производства на предприятии - это точное предвидение и программирование на текущий период, и перспективу хода производственного процесса и его результатов по этапам. В плане с учетом специализации и кооперации труда устанавливается по датам четкое задание на выполнение конкретного вида и объема работ и расходование ресурсов по каждому цеху, отделу, бригаде и рабочему месту. В плане предусмотрена последовательность выполнения связанных между собой работ. С помощью плана связывается выпуск продукции на предприятии с потребностями рынка. План всегда устремлен вперед, в будущее.

Система планирования производственной и сбытовой деятельности предприятия включает три взаимосвязанных подсистемы: стратегического, текущего и оперативного планирования.

Любая организация имеет две системы управления: объект управления и субъект управления. К объекту управления относятся рабочий персонал, внутриорганизационные отношения, экономические механизмы, структуры, маркетинг, информация и многое другое. Субъектом управления является управленческий персонал, осуществляющий все действия в отношении объекта управления.

Определение

Управленческий персонал – это сотрудники аппарата управления, служащие, входящие в администрацию предприятия, организации, конторские работники, дирекция предприятий и учреждений. Основной задачей управленческого персонала является обеспечение скоординированной, целенаправленной деятельности и отдельных участков работы, и всего коллектива в целом.

Достижение цели осуществляется путем подготовки и реализации совокупности решений, принятых управленческим персоналом. Таким образом, управленческое решение представляет собой специфический продукт управленческого труда. Это говорит, об информационной природе управленческого труда.

1. Функциональное разделение – выделение функций, закрепленных производством за определенными работниками или подразделениями аппарата управления.
2. Иерархическое – распределение работ согласно уровням управления.
3. Технологическое – дифференциация процессов управления на операции по сбору, передаче, хранению и преобразованию информации.
4. Профессиональное – дифференциация управленческих работников на основе их профессиональной подготовки.
5. Квалификационное – распределение работ в соответствии с квалификацией, стажем работы и личными способностями.
6. Должностное – распределение управленческих сотрудников в соответствии с их компетенцией.

В рамках данного категориального деления управленческий персонал можно также разделить на руководителей, специалистов и технический исполнителей. Это наиболее распространенный подход. Таким образом, деятельность управленческого персонала – это специфический вид человеческой деятельности, обособившийся в ходе разделения и кооперации общественного труда.

Особенности деятельности управленческого персонала

Как известно, главную роль в управлении компанией играет руководитель (менеджер, администратор, начальник), стоящий во главе коллектива. Руководителя отличает наделение его необходимыми полномочиями для принятий решения по возникающим ситуациям, конкретным видам деятельности компании, а также несет за свое руководство полную ответственность. В первой категории управленческого персонала, т. е. менеджера, можно выделить несколько уровней по месту в систему управления компанией: высший, средний и низовой. Содержанием деятельности менеджеров различного уровня является процесс реализации функций управления : планирование, организация, координация, мотивация и контроль.

Вторая категория – это специалисты, выполняющие определенные функции управления. В их задачи входит анализ собранной информации, необходимой для руководителей соответствующего уровня, для совместного с ними принятия решения по поставленной задаче. К этой категории можно отнести: экономистов, бухгалтеров, финансистов, аналитиков, юристов и т. д. Главной особенностью деятельности специалистов является жесткая регламентация их работы. В своих действиях они опираются на приказы и распоряжения руководителей, технологических и юридических нормативов. Также им присущи четкие квалификационные требования и наличие специальных знаний по осуществлению логических операций.

Третья категория – это технические исполнители, обслуживающие деятельность специалистов и руководителей, выполняющие информационно-технические операции с целью разгрузить руководителей и специалистов от трудоемкой работы. К этой категории можно отнести секретарей, машинисток, младших техников и др. Особенности их деятельности – выполнение стандартных процедур и операций, преимущественно поддаются нормированию. Также как и у сотрудников предыдущей категории управленческого персонала, доминируют логические и технические операции (см. табл.):

Роли управленческого персонала

Каждому сотруднику управленческого состава могут быть присущи определенные роли в организации. Перечислим их:

1. Межличностные роли:

• главный руководитель;
• лидер;
• связующее звено.

• приемник информации;
• распределитель информации;
• представитель.

• предприниматель;
• устраняющий нарушения;
• распределитель ресурсов;
• ведущий переговоры.

Любой сотрудник из любой категории управленческого персонала работает со своими помощниками, со своей командой, тем самым, обеспечивая определенную функцию, выполняя определенную роль. Реализация общих функций и ролей управленческого персонала определяет успех управленческой деятельности и ведет к достижению заявленных результатов организации.

Вывод

Таким образом, управление осуществляется посредством разделения и кооперации управленческого труда, представляющего собой объективный процесс обособления отдельных видов в самостоятельные сферы управленческого труда.

Процесс управления сегодня подвержен изменениям, связанным, прежде всего, с тем, что персонал рассматривается как основной ресурс организации. И при этом в процесс принятия управленческих решений вовлекаются не только менеджеры, но и весь персонал. В этих условиях менеджер работает в управленческой команде и в качестве лидера, и в качестве участника команды, что, в свою очередь, повышает требования к его деловым и личностным качествам.

1.2. Человек в организации

Изменения в экономической и политической системах в нашей стране представляют как большие возможности, так и несут серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека. Управление персоналом в такой системе приобретает особую значимость, поскольку позволяет реализовывать и обобщать целый спектр вопросов адаптации личности к внешним условиям, учета личного фактора в построении системы управления организацией. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих особое влияние на человека в организации:

• иерархическая структура организации, где основным средством воздействия на человека является подчинение, давление сверху путем принуждения, контроля над распределением материальных благ;

• культура, объединяющая вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные духовные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения;
• рынок как сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия являются достаточно сложными и практически редко реализуются в отдельности. Облик экономической и социальной ситуаций в организации, зависит от предпочтения одного из факторов.

При большой склонности к индивидуализму человек стремится к объединению, к работе в группе, полагая, что с группой считаются, что она способна что-либо изменить. В зависимости от особенностей деловой культуры группа может либо служить средством коллективной защиты, либо являться сплоченной командой. Коллектив - это средняя социальная группа, объединяющая людей, работающих в одной организации, занятых решением конкретных задач, и основанная на общности целей, принципах сотрудничества, сочетания индивидуальных и групповых интересов. Термин "персонал" объединяет составные части трудового коллектива организации, т.е. всех работников, выполняющих производственные или управленческие операции и занятых переработкой предметов труда с использованием средств труда. По степени участия в процессе производства в трудовом коллективе можно выделить две основные части: рабочие и служащие (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Состав персонала организации

Рабочие, или производственный персонал, заняты в материальном производстве с преобладающей долей физического труда. Эта часть персонала организации обеспечивает производство продукции, ее хранение, транспортировку, сбыт и сервисное обслуживание. Среди рабочих выделяют основной (занятый в профильных подразделениях организации) и вспомогательный (занятый в обслуживающих подразделениях) персонал. Результат труда производственного персонала имеет вещественную форму в виде продукции, услуг, денежных средств и т.п.

Служащие, или управленческий персонал, заняты в процессе управления организацией с преобладающей долей умственного труда. Предметом труда служащих является, как правило, информация, а средствами труда - технические средства обработки информации. Основными результатами их трудовой деятельности являются выработка управленческих решений, их реализация и контроль исполнения. Управленческий персонал разделяют на две основные труппы: руководители и специалисты.

Руководители, в отличие от специалистов, имеют юридическое право принятия решений и властные полномочия по отношению к подчиненным. В зависимости от масштаба управления различают линейных руководителей, отвечающих за принятие решений по всем функциям управления, и функциональных руководителей, обеспечивающих реализацию отдельных функций управления.

Специалистов, в зависимости от результатов их труда, разделяют на:

• функциональных (референты, экономисты, бухгалтеры, финансисты, маркетологи и т.п.), результатом деятельности которых является управленческая информация;
• инженеров (инженеры-конструкторы, технологи, проектировщики и т.д.), результатом труда которых является конструкторско-технологическая и проектная информация по направлениям деятельности организации;
• технических (операторы, стенографисты, курьеры, кладовщики и пр.), выполняющих вспомогательные функции в управленческом процессе.

Структура управления организацией строится на специализации управленческих работников по выполнению определенных видов деятельности, разграничению их полномочий, прав и сфер ответственности (рис. 1.5). Принято выделять следующие виды разделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое и профессионально-квалификационное.

Рис. 1.5. Уровни и сферы деятельности управленческого персонала

Функциональное разделение труда основывается на формировании групп работников управления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование, организовывание, мотивация, контроль, координация.

Структурное разделение труда менеджеров строится в зависимости от организационной структуры, масштабов и сфер деятельности и выделяет вертикальное и горизонтальное разделение труда. Вертикальное разделение труда позволяет выделить три уровня управления: низший, средний и высший.

К низшему уровню управления относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении преимущественно работников исполнительского труда (бригады, смены, участки).

Средний, самый многочисленный уровень (50-60% общей численности управленческого персонала) включает в себя менеджеров подразделений, которые состоят из нескольких структурных единиц, включая специалистов штабных и функциональных служб управления, вспомогательных и обслуживающих производств, целевых программ и проектов.

Высший уровень - это администрация организации (3-7% общей численности управленческого персонала), осуществляющая стратегическое управление организацией в целом.

Горизонтальное разделение труда - это разделение менеджеров по функциям (персонал, НИОКР, финансы, производство, маркетинг и др.).

Технологическое и профессионально-квалификационное разделение труда менеджеров учитывает виды и сложность выполняемых работ. Сложность управленческих работ учитывается в требованиях к кандидатам на занятие определенных должностей. На практике выделяют следующие основные должности управленческого персонала: руководители и их заместители, главные специалисты, инженеры, техники, механики, экономисты, инженеры-экономисты, счетно-бухгалтерский персонал, канцелярский персонал, юридический персонал, маркетологи и т.д.

Эффективность управления зависит от следующих факторов:

• - состава кадров руководителей и специалистов, по квалификации и профессиональной подготовленности способных своевременно решать постоянно возникающие проблемы и проводить необходимые преобразования;
• - качества информационного обеспечения принятия решений;
• - технической оснащенности работников аппарата управления.

Кадры, занятые в управлении, делятся на три основные группы: руководители, специалисты и технические исполнители (рис. 18.3).

Работа руководителей разделена но уровням управления и функциональным областям. Вертикальное разделение труда образует уровни управления. К линейному составу руководителей относятся начальники цехов, участков, мастера. Функциональные области деятельности образуют горизонтальное разделение труда: например, заместители руководителя по производству, финансам, коммерческой деятельности, маркетингу, персоналу. К функциональному составу руководителей относятся начальники функциональных отделов: технических, экономических, юридических, лабораторий и бюро.

Руководители осуществляют управленческие функции и, как правило, подразделяются по рангам: высшего, среднего и низового звеньев.

Руководители низового звена - мастера и бригадиры, составляют большую часть руководителей в организа

Рис. 18.3.

ции. В их обязанности входит выдача производственных заданий и осуществление контроля их выполнения, предоставление информации о правильности и своевременности выполнения этих заданий. Они отвечают за использование выделенных ресурсов па выполнение заданий (сырья, оборудования). Работа руководителя низового звена наполнена разнообразными действиями, с переходами от решения одной краткой задачи к другой за короткий промежуток времени, характеризуется напряженностью.

На низовом уровне управления (производственного участка и бригады) профессиональная деятельность руководителя направлена на внедрение передовых методов труда рабочих, создание условий для повседневного выполнения производственных заданий, выпуска продукции высокого качества, полного использования рабочего времени работника и оборудования, поощрения творческой активности в процессе труда. Работа руководителя низового звена контролируется и координируется руководителями среднего звена.

Руководители среднего звена - начальники цехов и отделов, главные специалисты (главный механик, главный энергетик, главный бухгалтер) и их заместители. Они готовят информацию для принятия решений высшими управляющими и передают принятые решения в виде конкретных заданий низовым руководителям. Характер их работы в большей степени определяется содержанием работы подразделения, которое они возглавляют, чем организации в целом. Их работа подвержена сильному влиянию изменений экономического и технологического характера, которые необходимы для приспособления функционирования организации к постоянно изменяющимся условиям.

Область профессиональной деятельности руководителя на среднем уровне управления производственной единицы предприятия: решение задач постоянного совершенствования организации производства, обеспечение эффективного использования всех видов ресурсов, создание условий для активизации творческой активности персонала.

Руководители высшего звена - директор предприятия, его заместители - отвечают за принятие важнейших для организации решений. Пределы, которые ограничивают их деятельность в организации, определяются функциональными группами процессов: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности.

В профессиональную деятельность руководителей высшего звена управления предприятием входят: работа по непрерывному совершенствованию организации производства, рассмотрение и утверждение проектов и планов реструктуризации производства и реорганизации управления им, привлечение научных учреждений для решения организационно-производственных задач, руководство работой по подготовке кадров, управление продвижением сотрудников по службе, политика в области качества продукции и др. Эти менеджеры руководят разработкой стратегии, перспективных планов, адаптацией организации к изменениям внешней среды, управлением отношениями между организацией и окружающей средой.

Как правило, на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим вопросам, экономике, инженерно-техническим вопросам, кадрам. Так, заместителю директора по производству, как правило, функционально подчинены основные производственные цехи, а также производственно-диспетчерский отдел. Подчиненность эта носит не всеобъемлющий, а избирательный, функциональный характер. Заместитель директора по производству решает вопросы, связанные исключительно с изготовлением и сдачей па склад готовой продукции. Другие стороны работы цехов (экономическая, инженерно-техническая, кадровая) находятся в ведении других заместителей директора.

Организация производства на предприятии относится к сфере деятельности линейных руководителей: директора, начальников производства, цеха, участка, мастера и бригадира, которые несут ответственность за состояние организации производства в соответствующих производственных подразделениях.

Руководитель должен находить и выделять наиболее важные приоритеты и задачи управляемого объекта, уметь конкретизировать свои замыслы, аргументировано их обосновывать и отстаивать, добиваться поставленных целей с наименьшими затратами. Потенциальный руководитель должен обладать прирожденными способностями к управлению людьми, быстро и глубоко вникать в психологию других людей, определять способности работников, изменения взаимоотношений в коллективе. Эти способности должны быть подкреплены знаниями, чтобы эффективно их использовать в управлении.

В менеджменте первостепенный интерес представляет человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Лидерство - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Задача специалистов - сбор и анализ информации, относящейся к управляемому объекту, подготовка планов и графиков работы подразделений предприятия, проектов распоряжений руководителей, разработка нормативов, организация контроля, подготовка и анализ отчетов, разработка технической документации и т.д. Специалисты заняты видами деятельности, связанными с подготовкой производства, инженерным сопровождением хода производства и реализацией продукции.

Технические исполнители осуществляют учет и контроль хода производства и реализации продукции, оформление документации, хозяйственное обслуживание и делопроизводство (агенты, кассиры, контролеры, делопроизводители, учетчики, чертежники, экспедиторы и др.). Они отвечают за своевременную техническую обработку информации -ее упорядочение, учет, хранение, выдачу, пересылку и т.д.

Конкретный состав кадров управления того или иного подразделения определяет его штатное расписание, т.е. перечень должностей, утвержденных в установленном порядке и соответствующих структуре данного подразделения организации.