Что такое конкурентный рынок. Построение бесперебойной системы продаж. Текст лекции Введение

Закрепив свое положение в отрасли, предприятие должно проявить бдительность и не просмотреть опасность появления новых конкурентов . Первый вопрос, на который должно ответить предприятие, таков: насколько сложно проникнуть на данный рынок? Экономисты ана­лизируют эту сложность с точки зрения различных препятствий «на вхо­де». Ниже приведен список подобного рода препятствий, сильная сторона которых (устойчивое конкурентное преимущество) заключается в способ­ности создавать подобные препятствия.

Иногда препятствия на входе кажутся совершенно непреодолимыми - до тех пор, пока желающие преодолеть их не начинают понимать, что барьер имеет две стороны. Огромные капиталовложения в особые виды сырья, производственный процесс, дистрибьюторы и престиж предприятия могут ограничить мобильность конкурента, т. е. его способность адаптиро­ваться к изменениям. Всем крупным железнодорожным компаниям XIX в. выдвигались обвинения в близорукости, излишней ориентированности на производство и игнорировании угрозы со стороны новых технологий. Их явно сковывали те самые ресурсы, которые когда-то принесли им успех: тысячи миль железнодорожного полотна, подвижные составы и опыт в управлении железной дорогой. Разве могли они легко расстаться со своими активами и вложить капитал в грузовики и самолеты? Аналогично, лесной комплекс, имеющий в своем распоряжении обширные лесонасаждения, не может делать что-то иное, чем растить лес и производить деревопродук - цию.

Привычки потребителя также могут ограничить мобильность фирмы на рынке. Например, банки стали испытывать трудности в продаже таких товаров, как страховой полис и авиабилеты. И в самом деле, потребители знают, что банк - это банк. Они желают, чтобы он обеспечивал надежный возврат капиталовложении, давал ссуды, оказывал чековые и денежные услуги и не отвлекался на организацию дешевых турпоездок.

Типы препятствий при входе на рынок:

1. Значительные расходы на научные исследования.

2. Значительные расходы на объем и материально - техническое оснащение.

3. Затраты на каналы распределения.

5. Затраты на приобретение патентов, лицензий и торговых марок.

6. Затраты на сырье.

7. Затраты в связи с неблагоприятным расположением предприятия.

8. Затраты в связи правительственным регулированием.

9. Затраты на приобретение современного опыта управления.

Как показывает история, на некоторые рынки (например, фармацев­тический и автомобильный) очень трудно внедриться, не имея значитель­ных ресурсов. Эта неизбежная трудность может привести к чреватой по­следствиями успокоенности. Сейчас напористый новый участник может обращаться к самым разнообразным источникам ресурсов за поддержкой. Международные поставщики и капиталистические рисковые предприятия могут посодействовать в преодолении любых финансовых и промышлен­ных препятствий. Даже мощные каналы распределения могут иногда быть обойдены.

Все более заметной становится тенденция конкурентной борьбы, ко­торую образно можно сформулировать так: «вся мощь маркетинга - на по­иски рынка товара» Ориентированные на потребителя маркетинговые фирмы типа R. J. Reynolds, Procter & Gamble, Gillette и Campbell Soup об­шаривают рынки в поисках мелких производителей новых товаров. Они имеют первоклассные организации распределения и маркетинга, огромные средства, отпускаемые на НИОКР, и доступ к фондам, за счет которых они могут запустить товар или услугу мелкого производителя в масштабах всей страны.

Барьеры на выходе и препятствия к сокращению. В идеале каждое предприятие должно иметь возможность свободно покинуть отрасль, в ко­торой ей не удалось достичь запланированного уровня прибыли, но очень часто оно сталкивается с барьерами на выходе. К последним относят юри­дические или моральные обязательства перед клиентами, кредиторами и работниками; правительственные ограничения; низкую остаточную стои­мость основных фондов; отсутствие альтернативных возможностей; и, на­конец, эмоциональные барьеры. Многие предприятия задерживаются на рынке до тех пор, пока им удается покрывать переменные издержки и час­тично или в полном объеме - постоянные. Однако такое затянувшееся присутствие снижает уровень прибыли остальных предприятий. Предпри­ятия, желающие оставаться на рынке, должны способствовать снижению барьеров на выходе для тех, кто стремится покинуть его, т. е. выступить с предложением приобрести имущество конкурента, взять на себя ответст­венность за выполнение обязательств перед клиентами и т. д.

Если предприятие не собирается уходить с рынка, то возможно, бу­дет принято рещение о сокращении производства. Здесь ее конкуренты должны постараться помочь ему преодолеть препятствия к сокращению. К наиболее типичным препятствиям относят обязательства по контрактам и упрямство руководства .

Выход на новый рынок. При решении этой проблемы необходимо решение следующих задач:

Определение путей внедрения предприятия на новый рынок.

Выявление потенциальных трудностей, связанных с возможностью проникновения товаров предприятия на рынок.

Выбор и обоснование метода проникновения на новый рынок.

При решении этих задач можно воспользоваться практическим опы­том, полученным на основе анализа и обобщения деятельности предпри­ятий в этой сфере маркетинга. Внимательно изучается ситуация и выделя­ются в ней ключевые моменты. Например, в данном случае, следует отме­тить такие факторы:

Известность предприятия;

Ассортимент и дифференциация производимой продукции с целью ов­ладения большой долей рынка;

Целевые рынки: домашние хозяйства и организации; доли рынка (%), как внутреннего, так и внешнего, которыми распола­гает предприятие;

Общий оборот предприятия; в том числе - оборот по внешним рынкам; срок внедрения продукции на новый рынок.

Эти вопросы требуют структурированных ответов в форме сведений или рекомендаций.

Проводится прежде всего общий анализ данных ситуационной зада­чи. Трудность получения нужного объема информации ограничивает глу­бину анализа.. В связи с этим некоторые вопросы решаются на основе ин­туиции.

Задача обеспечения успешного доступа на новый рынок зависит от эффективности маркетинга, логистики, уровня производства и т. п. Отве­тить на вопросы о возможностях успешного выхода на новые рынки мож­но, ответив на некоторые вопросы. В первую очередь это определение пу­тей такого выхода. Варианты выхода могут быть следующими:

Производство в стране проникновения по лицензии;

Создание дочерней компании по продаже за границей;

Организация сети продвижения товара и оценки продаж;

Прямой экспорт;

Строительство производственной базы в стране проникновения;

Организация дистрибьюторской сети для распространения товара; организация совместного предприятия с существующим в этой стране предприятием и создание дистрибьюторского канала.

Не менее важной является оценка возникающих трудностей.

Трудности при создании производственной базы связаны со следую­щими факторами:

Инвестиции;

Поиск квалифицированного персонала; определение местонахождения; обучение рабочей силы;

Объективность информации, связанной в частности, с размещением; потери времени на завоевание рыночного признания.

Сложности при создании дочерних компаний по продажам за рубе­жом:

Необходимость осваивать новые возможности сбыта продукции; сложности с инвестициями;

Значительные потери времени, на освоение новых рыночных возмож­ностей;

Сложности подбора персонал.

Трудности организации сети по продаже товара: трудность отбора хороших дистрибьюторов; поддержание требуемого уровня продаж; проблема мотивации привлеченных дистрибьюторов; перенос издержек по созданию сети продаж на конечного потребителя;

Возможные трудности агента по признанию продукции (дальнейшее сопротивление рынка);

Связь с дистрибьютором может оказаться непостоянной; работа дистрибьютора и с конкурирующим товаром.

Трудности при прямом экспорте они связанны со следующим: обеспечение признания на новом рынке; сложности контроля за ростом продаж; сопротивление рынка новой торговой марке; значительное время на проникновение в сеть распределения; недостаточное влияние торговли на продажи; трудности в связях с конечным потребителем; задержки в оплате.

Трудности при создании совместных предприятий: трудности в выполнении условий достигнутых соглашений в связи с их различной интерпретацией, наличием устных договоренностей, которые могут возникнуть после подписания договора;

Поиск партнера, удовлетворяющего необходимым требованиям; трудности, связанные с перемещением капиталов и прибыли.

Трудности, связанные с лицензированием: поддержка стандартов, задействованных в проекте; необходимость определения реальной эффективности издержек; соответствие требованиям рынка; потеря контроля;

Под вопросом репутация продукта;

Сложность получения высокотехнической документации, ов условиях значительной дифференциации продукта.

Сложности организация сети продвижения товара и оценка продаж: сложности персонифицированного признания на новом рынке; сложности обеспечения соответствия продукции требованиям нового рынка;

Интеграция в зарубежную экономику; сложности создания системы продаж; сложности с поддерживающей мотивацией.

Анализ ответов на вопросы о возможных вариантах выхода на новые рынки с учетом возникающих при этом трудностей позволяет конкретизи­ровать метод такого выхода и разработать рекомендации по упорядочива­нию финансово-хозяйственной деятельности предприятия и приведении его документации в соответствие с нормами зарубежного права.

Вопросы к главе 4.

1. Какие факторы характеризуют внешнюю среду предприятия?

2. Какие основные этапы можно выделить в процессе стратегиче­ского управления предприятием?

3. Какие основные стратегии конкуренции?

4. Как планируются мероприятия по улучшению конкурентных по­зиций предприятия на матрице конкурентоспособности бизнеса?

5. В чем заключается стратегия лидера рынка?

6. Какие стратегии конкуренции целесообразно выбирать в слабо­развитом бизнесе?

7. Каков механизм воздействия конкурентоспособности на эконо­мическое положение предприятия при его выводе из кризисной ситуации?

8. Какие возможности предоставляются маркетингом для улучше­ния конкурентных позиций предприятия?

Сущность разработки стратегии проистекает из характера самой конкуренции. Однако до сих пор встречается слишком узкий и пессимистический взгляд на конкуренцию. Хотя иногда от руководителей компаний можно слышать противоположные утверждения, интенсивную конкуренцию в отрасли нельзя рассматривать ни как случайное стечение обстоятельств, ни как неудачу.

Более того, в борьбе за долю рынка в конкуренции участвуют не только непосредственные претенденты. Скорее, конкуренция в отрасли, лежащая в основе экономики, и конкурирующие силы простираются значительно дальше обычного противостояния сторон в отдельной отрасли промышленности. Потребители, поставщики, потенциальные участники и продукты-заменители - все являются конкурентами, в той или иной степени оказывающими влияние на отрасль.

Состояние конкуренции в отрасли определяется пятью основными силами, представленными на рис. 1. В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли. Он колеблется от значительного в таких отраслях, как производство автопокрышек, жестяных банок и сталелитейная, где не только одна компания зарабатывает впечатляющие дивиденды на вложенные капиталовложения, до среднего в таких отраслях, как обработка нефтепродуктов и производство оборудования, безалкогольных напитков и принадлежностей туалета, где существует возможность для получения вполне высоких дивидендов.

В "абсолютно конкурентных" (по терминологии экономистов) отраслях, где стремление всеми средствами добиться выгодного положения не пресекается, проникнуть в отрасль несложно. Такой вид структуры отрасли предлагает соответственно худшие перспективы для долгосрочной прибыли. Чем слабее в совокупности силы конкуренции, тем больше возможностей для превосходной деятельности.

Каковы бы ни были в совокупности силы, цель корпоративной стратегии - найти и занять позицию в отрасли, где компания будет лучше всего защищена от влияния этих сил, или сможет со своей стороны оказывать влияние на них. Давление совокупной силы может быть ощутимым для всех соперничающих сторон, но для того чтобы справиться с ним, стратегия должна быть основана на тщательном анализе происхождения каждой составляющей. Например, необходимо ответить на вопрос: что делает отрасль уязвимой для входа на рынок? Или что определяет рыночную власть поставщиков?

Знание этих основных источников конкурентного давления обеспечивает прочный фундамент для стратегического плана действий. Оно позволит выявить сильные и слабые стороны компании, дать четкое обоснование позиционирования компании в своей отрасли, понять, в каких областях стратегические изменения дадут наивысший положительный эффект, и определить потенциальные возможности и факторы угрозы для компании в конкретной отрасли. Понимание этих источников позволит также рассмотреть возможные направления диверсификации.

ПРОТИВОБОРСТВУЮЩИЕ СИЛЫ

Наиболее влиятельная конкурентная сила (или силы) определяют прибыльность отрасли и, таким образом, имеют важнейшее значение в формулировании стратегии. Например, даже компания, занимающая ведущие позиции в отрасли, не застрахованной от вторжения новых соперников, столкнется со снижением прибыли в случае появления более высококачественных или менее дорогостоящих продуктов-заменителей - как это произошло с ведущими производителями электронно-вакуумных ламп и кофеварок. В подобной ситуации преодоление проблемы продукта-заменителя становится вопросом "номер один" в стратегии компании.

Различные действующие силы, безусловно, играют важную роль в формировании конкуренции в каждой отрасли. Ключевая сила отрасли по производству океанских танкеров - вероятно, покупатели (преимущественно нефтяные компании), тогда как в производстве автопокрышек - это фирмы-изготовители комплектного оборудования, связанные с сильными конкурентами. В сталелитейной промышленности такими силами являются иностранные конкуренты и материалы-заменители.

Каждая отрасль имеет уникальную структуру, или набор фундаментальных экономических и технических характеристик, которые служат источником роста конкурентной силы. При разработке стратегии с целью удачного позиционирования в промышленном окружении необходимо составить представление о факторах, формирующих это промышленное окружение.

Указанный подход к конкуренции одинаково применим и для отраслей, имеющих отношение к производству товаров, и для отраслей, предоставляющих услуги. Поэтому далее в этой статье под определениями "товары" и "продукты" следует иметь в виду и услуги. Основные принципы справедливы в отношении всех видов бизнеса.

Несколько характеристик являются критичными по отношению к устойчивости каждой конкурентной силы. Их рассмотрению и посвящен следующий раздел.

СИЛЫ КОНКУРЕНЦИИ, ОБУСЛОВЛЕННЫЕ УГРОЗОЙ ВТОРЖЕНИЯ НОВЫХ КОНКУРЕНТОВ

Новые конкуренты привносят на рынок новые производственные мощности, чтобы войти в рынок, занять свою долю рынка и получить доступ к существенным ресурсам.

Насколько серьезной является угроза со стороны возможного появления на рынке новых конкурентов, зависит от наличия барьеров для входа и реакции существующих конкурентов. Если барьеры входа высоки и претенденты сталкиваются с мощным противодействием прочно укоренившихся в отрасли конкурентов, очевидно, что новички не будут представлять серьезной опасности в плане вторжения. Существует шесть основных предпосылок, создающих барьеры для входа.

Прогноз в отношении реакции существующих в отрасли конкурентов также может быть основанием для принятия решения о вторжении в данную отрасль Весьма обоснованными опасениями могут служить как заведомо враждебное отношение конкурентов, занимающих привилегированное положение в отрасли так и следующие мотивы.

Существующие конкуренты обладают реальным потенциалом для противодействия, включая излишек свободных наличных средств, незадействованные крупные источники финансирования, производственные мощности сильное влияние на каналы распределения и потребителей.

Компании, работающие в отрасли, готовы снизить цены, чтобы удержать в своих руках долю рынка, или из-за избытка в отрасли производственных мощностей.

Когда рост отрасли происходит замедленными темпами, это негативно отражается на возможности принять новых конкурентов и часто на финансовой эффективности всех участников, вовлеченных в экономический спад.

Изменение условий. С точки зрения стратегии необходимо сделать два существенных дополнения по поводу угрозы вторжения.

Во-первых, изменяется собственно характер изменения условий. Прекращение действия основных патентов Polaroid в области фотографии, например, полностью расшатало барьер входа по издержкам, обусловленный оригинальной технологией. Поэтому проникновение Kodak на рынок ни для кого не было большим сюрпризом. Дифференциация продукта в полиграфии, являвшаяся ранее определяющим фактором успеха, практически исчезла. И наоборот, в автомобильной индустрии рост объемов производства в связи с автоматизацией и вертикальной интеграцией, бурно происходившими после второй мировой войны, увеличился настолько, что сделал практически невозможным успешное проникновение в эту отрасль.

Во-вторых, стратегические решения, распространяемые на большой сегмент отрасли, играют весьма заметную роль в определении условий угрозы для новых вторжений. Так, действия многих американских производителей вина в 60-е годы по продвижению своей продукции на рынок, повышению уровня рекламы и расширению каналов сбыта в национальных масштабах, несомненно, ужесточили преграды для вторжения за счет роста объемов производства и ограничения доступа к каналам сбыта. Аналогичным образом решения членов отрасли развлекательных транспортных средств создать вертикальную интеграцию для снижения издержек значительно повысили экономию от роста масштабов производства и основательно повысили барьеры для конкурентов.

ЭКОНОМИЧЕСКИЙ ПОТЕНЦИАЛ ПОСТАВЩИКОВ И ПОКУПАТЕЛЕЙ

Поставщики могут оказывать давление при заключении сделки на участников в отрасли, увеличивая цены или снижая качество предлагаемых товаров и услуг. Влияние поставщиков, таким образом "выжимает" прибыль из отрасли, не способной справиться с повышением издержек при их собственных ценах. Повысив цены, производители концентратов безалкогольных напитков вызвали выветривание прибыли компаний, разливающих напитки по бутылкам, поскольку "бутылочники", столкнувшиеся с интенсивной конкуренцией со стороны производителей порошочных концентратов, фруктовых и других напитков, оказались ограниченными в свободе увеличения своих цен, чтобы не потерять прибыли. Потребители, в свою очередь, снижают цены, требуя высшего качества товаров и больше обслуживания, и настраивают производителей друг против друга - в ущерб прибыли всей отрасли.

Влияние той или иной группы поставщиков или покупателей зависит от числа характеристик их положения на рынке и относительной значимости их продаж или закупок для отрасли в сравнении с общим бизнесом.

Итак, группа поставщиков является мощным фактором воздействия в следующих случаях.

Она находится под влиянием всего нескольких компаний и является более сплоченной по сравнению с отраслью, которой они продают.

Ее продукция уникальна или, по меньшей мере, дифференцирована либо она построила систему издержек переключения. Издержки переключения представляют собой издержки, которые несет покупатель, если он вынужден или намерен перейти от одного поставщика к другому. Объясняется это тем, что, наряду с другими причинами, покупательские требования к продукту обеспечиваются конкретными поставщиками и покупатель уже вложил капитал в специализированное вспомогательное оборудование поставщика или обучение работе с ним (например, компьютерное программное обеспечение) либо его производственные линии связаны с эксплуатацией предприятия поставщиков (как в некоторых производствах упаковки для напитков).

Группа поставщиков не испытывает конкурентного давления, предлагая свою продукцию отрасли. Например, состязание между сталелитейными компаниями и производителями алюминиевой продукции в поставках для отрасли, связанной с производством жестяных упаковок, во многом определяется мощью каждого поставщика.

Группа поставщиков представляет определенную угрозу прямой интеграции в бизнес отрасли-покупателя. Это создает препятствие для способности отрасли бороться за улучшение условий закупок.

Потребители не являются важными клиентами для группы поставщиков. В таких случаях поставщики не обеспокоены тем, что их собственное благополучие зависит от отрасли, которая потребляет их продукцию. Следовательно они не озабочены предоставлением отрасли-потребителю приемлемых цен и не поддерживают исследования и лоббирование интересов потребителей.

Группа покупателей обладает мощным экономическим потенциалом в следующих случаях.

Покупатели сконцентрированы, их немного, и они осуществляет закупки в больших масштабах. Такие покупатели являются особой потенциальной силой, если промышленность характеризуется строго фиксированными издержками, как это имеет место в производстве металлических контейнеров, химикатов и переработке зерна, которые постоянно расширяют свою долю, стремясь занять все свободное пространство на рынке.

Товары, приобретаемые в отрасли, стандартны или не дифференцированы. Покупатели, уверенные, что в любой момент могут найти альтернативные поставщиков, способны легко перейти от одной компании к другой, что они и делают на примере алюминиевой промышленности.

Продукты, закупаемые в отрасли, являются компонентами их собственной продукции и представляют существенную часть издержек покупателей. Поэтому покупатели будут стремиться найти поставщика и купить продукты по самой выгодной цене и подходят к проблеме покупки очень избирательно. В тех случаях, когда продукция, продаваемая конкретной отраслью-поставщиком, составляет лишь малую долю издержек покупателя, последний менее чувствителен к цене.

Покупатели зарабатывают небольшую прибыль, которая побуждает их снизить издержки, связанные с закупочной деятельностью. Высокодоходные группы покупателей вообще менее чувствительны к цене (если, конечно, издержки, связанные с приобретением товаров, не являются большей частью совокупных издержек их собственной продукции).

Продукция, предоставляемая отраслью-поставщиком, не влияет на качество товаров и услуг покупателей. Там же, где качество продукции покупателей в значительной мере зависит от продукции, закупаемой в отрасли, цена для покупателей является менее критичным фактором. Это имеет место в отрасли нефтяного оборудования, где сбои из-за низкого качества оборудования могут приводить к существенным потерям, и в производстве конструктивных блоков для электронных медицинских и тестовых инструментов, где качество комплектующих влияет на оценку пользователями качества оборудования как такового.

Продукты отрасли не экономят средства покупателя. Там, где продукт отрасли или сервис может самоокупиться многократно, покупатель редко интересуется ценой - куда больше его волнует качество. Это справедливо для таких областей, как инвестиционно-учредительная деятельность банков и независимая ревизорская деятельность, где ошибки в расчетах могут быть весьма дорогостоящими и дискредитирующими, а также в таких сферах бизнеса, как проектирование нефтяных скважин, где тщательные исследования могут сэкономить тысячи долларов на сокращении издержек в процессе бурения.

Покупатели могут демонстрировать прямую угрозу регрессивной интеграции для создания промышленного продукта. "Большая тройка" автопроизводителей и крупные покупатели автомобилей часто использовали угрозу создания собственного производства как средство воздействия при заключении сделок. Но иногда и отрасль может порождать угрозу прямой интеграции в рынок продукции своих потребителей.

Большинство этих источников экономического потенциала покупателя справедливо как для группы потребителей, так и для промышленных и коммерческих покупателей (с небольшими оговорками в зависимости от контекста рассмотрения вопроса). Потребители обычно более чувствительны к цене, если они приобретают недифференцированные и сравнительно дорогостоящие (по сравнению с их доходами) продукты и если это товары той категории, качество которых не столь для них важно.

Экономический потенциал розничных продавцов определяется теми же принципами, с одним существенным дополнением. Влияние розничных торговцев может превосходить влияние производителей, если они, в свою очередь, способны воздействовать на решения потребителей при покупке, как это происходит с аудиоаппаратурой, ювелирными изделиями, бытовыми приборами, спортивными и другими товарами.

Стратегическая деятельность. Выбор компаний-поставщиков, у которых необходимо покупать, или групп покупателей, которым необходимо продавать, является одним из критичных стратегических решений. Компания может улучшить свою стратегическую позицию, найдя таких поставщиков или покупателей, которые будут оказывать на нее наименьшее неблагоприятное влияние.

Более типична и проблематична ситуация поиска покупателя - т.е. выбор покупателя. Редко группы покупателей, с которыми имеет дело компания, оказывают на нее одинаковое влияние. Даже в тех случаях, когда компания осуществляет продажу для одиночной отрасли, сегменты обычно существуют внутри той отрасли, которая обладает меньшей производительностью (и являются таким образом менее чувствительными к цене), чем другие. Например, рынок замещения для большинства продуктов является менее чувствительным к цене, чем общий рынок.

Как правило, компания может продавать влиятельному покупателю и получать при этом прибыль выше средней, только если у нее очень низкая себестоимость в отрасли или если ее продукция удовлетворяет каким-нибудь необычным, если не уникальным, потребительским свойствам. Поставляя крупным заказчикам электромоторы, Emerson Electric получает высокие доходы за счет того, что ее позиция на основе низких издержек производства продукции позволяет компании устанавливать цены, сравнимые с ценами основных конкурентов или даже ниже.

У компании, которая не в состоянии занять позицию на основе низких издержек или уникальности продукции и вынуждена продавать свою продукцию кому придется, нет будущего, поскольку по мере роста ее продаж она становится все более уязвимой. Возможно, ей придется, набравшись мужества, свернуть масштабы своего бизнеса и продавать свои товары только самым бесперспективным потребителям.

Правильная ориентация на покупателя явилась ключом к успеху для компании National Can и Crown Cork & Seal. Они сосредоточили свою деятельность на ceгментах отрасли консервной промышленности, где они могут провести дифференциацию, свести к минимуму угрозу регрессивной интеграции или другими способами противостоять влиянию своих потребителей. Конечно, не все отрасли в состоянии обеспечить себе столь роскошные условия для выбора "хороших" покупателей

В связи с изменением со временем факторов, создающих экономический потенциал поставщиков и покупателей, или результатов стратегических решений компании, естественно, экономический потенциал этих групп также может либо усиливаться, либо ослабевать. Так, например, усиливающееся давление и увеличение убытков в отрасли производства готовой одежды объясняется повышением концентрации покупателей (универсальных магазинов и магазинов готовой одежды). Отрасль оказалась не в состоянии в достаточной степени дифференцировать свою продукцию или создать систему издержек переключения покупателей, чтобы нейтрализовать эти тенденции.

Продукты-заменители. Установление предельных верхних значений цен может не оправдывать себя, поскольку товары и услуги, выступающие в качестве заменителей, ограничивают потенциал отрасли. Пока она в состоянии повышать качество продукции или каким-то образом дифференцировать ее (например, через маркетинг), отрасль будет прибыльной и, возможно, растущей.

Теоретически, чем более привлекательно соотношение цена-производительность, предлагаемое продуктами-заменителями, тем жестче ограничение потенциала прибыли отрасли. Конфронтация производителей сахара с крупномасштабными коммерческими производствами сиропа из злаков с высоким содержанием фруктозы убедительно свидетельствуют об этом.

Товары-заменители ограничивают прибыль не только в нормальных условиях, но и сокращают доходы в отрасли, находящейся на подъеме. В 1978 г. производители изоляционного стекловолокна столкнулись с беспрецедентным спросом на свою продукцию, причиной которого стали высокая стоимость электроэнергии суровая зимняя погода. Но возможность отрасли поднять цены была ограничена изобилием продуктов-заменителей стекловолокна, включая целлюлозу, шлаковату (минеральная шерсть) и пенопласт. Эти заменители являются препятствиями даже более серьезными, нежели попытки производителей изоляционного стекловолокна ввести дополнительные мощности, чтобы с запасом удовлетворить текущий спрос на свою продукцию.

Продуктами-заменителями, которые заслуживают особого внимания с точки зрения стратегии, являются продукты, которые (а) способны обеспечить лучшее соотношение цены и качества по сравнению с имеющимися в отрасли и (б) производятся отраслью, получающей высокую прибыль. Такие заменители часто быстро вступают в игру, когда та или иная разработка увеличивает конкуренцию в соответствующей отрасли и служит причиной снижения цены или повышения производительности.

ВСЕМИ СРЕДСТВАМИ ДОБИВАТЬСЯ ВЫГОДНОГО ПОЛОЖЕНИЯ

Соперничество среди существующих конкурентов часто сводится к стремлению всеми средствами добиваться выгодного положения, используя тактику ценовой конкуренции, продвижения товара на рынок и интенсивную рекламу. Усиление конкуренции зависит от следующих факторов.

Наличие большого числа конкурентов или их примерное равенство в плане величины и силы. В последние годы во многих отраслях США иностранные конкуренты, конечно, составляют существенную часть общей картины конкуренции.

Медленный рост отрасли, обостряющий борьбу за долю рынка, который вовлекает экспансивных участников на рынок.

Продукт или сервис испытывают нехватку дифференциации или издержек переключения, которые не отпускают покупателя и защищают одного участника борьбы от влияния на его потребителей со стороны другого.

Постоянные затраты высоки или продукция относится к категории скоропортящейся, подстегивая снижение цен. Много отраслей по производству основных материалов, например бумаги и алюминия, сталкиваются с этой проблемой, когда падает спрос.

Объем производственных мощностей обычно увеличивается с большим приростом. Такие новые мощности, как в отрасли, связанной с производством хлорида и хлористого винила, нарушают баланс между спросом и предложением и часто вызывают периоды перепроизводства и снижения цен.

Барьеры выхода достаточно высоки. Барьеры выхода, подобно специализированным активам или приверженности менеджмента определенному бизнесу, обостряют конкуренцию компаний, если они получают невысокую или даже негативную прибыль на инвестированный капитал. Избыточные производственные мощности продолжают функционировать, и прибыльность благополучных конкурентов несет потери, так как слабые конкуренты не отступают ни на шаг. Если вся отрасль страдает от избыточных производственных мощностей, она может искать помощи у правительства, особенно если на рынке присутствуют иностранные конкуренты.

Соперники отличаются стратегиями, происхождением и "индивидуальностью" Они придерживаются различной идеологии по поводу того, как вести конкуренцию, и постоянно опережают один другого в процессе состязания.

По мере наступления зрелости отрасли изменяются темпы ее роста, что объясняется снижением прибыльности и (часто) вытеснением спекулянтов с рынка в связи со снижением цен на товары). В бурно развивающейся отрасли производства винила в начале 70-х преуспевал практически каждый производитель, а последующий замедлившийся рост отрасли привел к исключению возможности высокой прибыли для всех, кроме самых сильных из них. Аналогичная история с прибылью происходит в одной отрасли вслед за другой - в качестве примера можно привести производителей аэрозольной упаковки, спортивного оборудования и аэросаней.

Новые конкуренты, появляющиеся в отрасли, могут иметь очень выраженную индивидуальность, как в случае с компанией Black & Docker"s, подмявшей под себя компанию McCullough, производителя цепных пил. Технологические нововведения могут привести к повышению постоянных затрат в производственном процессе, как показал переход от отдельных операций обработки к линиям непрерывного производства фотографии в конце 60-х.

Несмотря на то что компания должна считаться со многими из этих факторов - являясь частью экономики отрасли, - она может иметь некоторый резерв для улучшения условий посредством стратегических маневров. Например, она может постараться поднять издержки переключения потребителей или повысить дифференциацию продукции. Сосредоточение на мерах по организации и стимулированию сбыта в быстрорастущих сегментах отрасли или областях рынка с более низкими постоянными издержками может ограничивать влияние конкуренции в отрасли. Если это осуществимо, компания может попытаться уйти от конфронтации с конкурентами, имеющими высокие барьеры выхода, и таким образом уклониться от необходимости снижения цен.

РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ

Оценив силы, влияющие на конкуренцию в отрасли, и их источники, стратег корпорации может выявить сильные и слабые стороны компании. Критичными недостатками и преимуществами со стратегической точки зрения являются те, которые ставят компанию один на один с источниками каждой силы. Что требуется компании предпринять в отношении угрозы продуктов-заменителей? Или в отношении факторов, определяющих барьеры входа в отрасль?

Затем автор стратегии может составить план наступательных действий, включающий следующее: (1) позиционирование компании таким образом, чтобы ее возможности обеспечивали надежную защиту против мощи конкуренции; и/или влияние на расстановку сил посредством стратегических маневров, способных улучшить позиционирование компании; (3) прогноз изменения факторов конкурентного влияния и меры реагирования на это изменение с целью извлечь преимущества за счет выбора стратегии, наиболее соответствующей новому конкурентному балансу, опередив при этом противников, еще не распознавших наметившихся изменений. В следующих разделах мы последовательно рассмотрим каждый из перечисленных подходов.

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ КОМПАНИИ

Первый подход основан на восприятии структуры отрасли промышленности как данности и оценке сильных и слабых сторон компании применительно к ней. Стратегию можно рассматривать как возведение преград для конкурентных сил или как определение позиции в отрасли, где компания будет наименее уязвима для этих сил.

Знание возможностей компании и источников конкурентного влияния позволит выявить направления, где компания может пойти на открытую конфронтацию с конкурентами, а где избежать ее. Если компания является производителем с низкими издержками, она будет в состоянии противопоставить себя экономическому потенциалу потребителей, поскольку сможет продавать им товары, не уязвимые со стороны товаров-заменителей.

Успех компании Dr Pepper в производстве безалкогольных напитков иллюстрирует пример удачного сочетания реального знания преимуществ компании со здравым анализом структуры отрасли, которые позволили ей разработать превосходную стратегию. Доминирующее положение в отрасли безалкогольных напитков занимают компании Coca-Cola и PepsiCola, кроме того, имеется множество мелких сконцентрированных производителей, ведущих состязание за участки влияния. Компания Dr Pepper избегает крупных сегментов продажи напитков, взяв курс на изысканный вкус своей продукции и развитие замкнутой сети бутылированной продукции, поддерживаемой усилиями маркетинга. Компания позиционировала себя таким образом, чтобы быть наименее уязвимой для этих конкурентных сил, пока она разрабатывает свой небольшой участок рынка.

В индустрии безалкогольных напитков (оцениваемой в 11,5 млрд долл.) барьеры входа в отрасль, основанные на отождествлении торговой марки с производителем, крупномасштабном маркетинге и наличии собственной развитой сети предприятий разлива, практически непреодолимы. Вместо того чтобы идти на огромные издержки и добиваться экономии за счет объемов производства посредством создания собственной сети по разливу своей продукции - т.е. следуя примеру компаний Big Two и Seven-Up, - Dr Pepper воспользовалась преимуществом, основанным на совершенно отличном вкусе своего напитка, противопоставив себя компаниям Coke и Pepsi, которые стремились внедрить полную схему производства для захвата как можно большего рынка потребителей.

В безалкогольном бизнесе кола-напитки предлагает множество мелких компаний, что сталкивает их лоб в лоб с основными конкурентами. Компания Dr Peрper же максимально дифференцировала свою продукцию за счет узкой линии напитков, основанных на оригинальном вкусе. Наконец Dr Pepper преодолела противодействие Coke и Pepsi за счет рекламы, подчеркивающей уникальность вкуса своей продукции. Эта кампания увенчалась достижением четкой идентификации торговой марки и большой приверженности потребителей. В немалой степени успеху этой компании способствовала формула прибыльности, включающая низкие издержки сырья, которые обеспечили безусловное преимущество по издержкам Dr Pepper над основными конкурентами.

В связи с отсутствием экономии за счет увеличения масштабов в производстве концентратов безалкогольных напитков, компания Dr Pepper смогла обеспечить свое процветание, несмотря на небольшую долю в бизнесе (6%). Таким образом эта компания противостояла конкуренции в маркетинге, но избежала необходимости конкурировать в ассортименте и дистрибьюторстве. Это искусное позиционирование в сочетании с умелыми практическими действиями привело к завидным рекордам в доходах и на фондовой бирже.

ВЛИЯНИЕ НА БАЛАНС КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ

Занимаясь проблемой изучения движущих сил конкуренции, компания может разработать наступательную стратегию. Эта позиция ориентирована не столько и преодоление этих сил самих по себе, сколько на выявление их источников.

Нововведения в маркетинге могут способствовать отождествлению торговой марки или каким-либо другим образом дифференцировать продукт. Капитале вложения в крупномасштабные средства производства или вертикальную интеграцию также оказывают воздействие на барьеры входа. Баланс сил является отчасти результатом внешних факторов и отчасти управления компанией.

РАЗРАБОТКА ИЗМЕНЕНИЯ ОТРАСЛИ

Эволюция отрасли важна со стратегической точки зрения, поскольку эволюция влечет за собой изменение источников конкуренции, установленных выше. В модели жизненного цикла привычного продукта, например, темпы роста изменяются, дифференциация товара идет на убыль по мере того, как бизнес становите более зрелым и компании стремятся интегрироваться вертикально.

Эти тенденции важны не столько сами по себе, а сколько в том, оказывают ли они влияние на источники конкуренции. Взять хотя бы вертикальную интеграцию В зрелой отрасли производства мини-компьютеров вертикальная интеграция отмечена в двух направлениях - в производстве и в развитии программного обеспечения. Это весьма заметная тенденция, ведущая к росту объемов производства и объема капитала, необходимых для конкурентной борьбы. Эти факторы, в свою очередь, укрепляют барьеры и могут вытеснить из отрасли мелких производителей.

Очевидно, что направлениями изменений в отрасли, имеющими наивысший приоритет с точки зрения стратегии, являются те, которые затрагивают наиболее важные первопричины конкуренции, и те, которые поднимают на поверхность новые причины. В сокращающемся производстве аэрозольной упаковки, например, сейчас превалирует тенденция к снижению дифференциации товара, которая привела к усилению фактора влияния покупателя, ослабила барьеры для проникновения в отрасль и вызвала усиление конкуренции.

Структура анализа конкуренции, которую я представил, с успехом может использоваться для прогнозирования потенциальной прибыльности отрасли. Цель долгосрочного планирования - исследовать каждую составляющую конкуренции, составить прогноз значения основных ее источников и представить полную картину в отношении потенциала прибыли отрасли.

Результаты таких исследований могут значительно различаться в зависимости от существующей структуры отрасли. Сегодня, например, отрасль по производству нагревательных приборов на основе солнечной энергии представлена десятками, если не сотнями компаний, ни одна из которых не занимает доминирующей позиции на рынке. Проникнуть в эту отрасль несложно, и конкуренты ведут борьбу за упрочение этого вида продукции как основного заменителя традиционным методам обогрева.

Потенциал отрасли во многом зависит от формы будущих барьеров входа, улучшения положения отрасли относительно заменителей, максимальной интенсивности конкуренции и силой влияния поставщиков и покупателей на рынок. Эти характеристики, в свою очередь, определяются такими факторами, как отождествление торговой марки с производителем; существенная экономия за счет роста объемов производства или кривой опыта в производстве оборудования, диктуемых технологическими изменениями; максимальные капитальные затраты для ведения конкурентной борьбы и размер накладных расходов в производственном оборудовании.

Общая схема для анализа конкурентоспособности отрасли обеспечивает благоприятную почву для разработки стратегии диверсификации. Она служит путеводной нитью при ответе на самый сложный вопрос, неизбежно возникающий при разработке решений относительно диверсификации: "Каков потенциал данной отрасли?" Проанализировав структуру в соответствии со своими конкретными целями, компания сможет занять положение в перспективной отрасли еще до того, как ее перспективность отразится на ценах возможных кандидатов.

МНОГОГРАННАЯ КОНКУРЕНЦИЯ

Менеджеры корпорации уделяют много внимания определению направлений ее деятельности при формулировании стратегии. Теодор Левитт (Theodore Levitt) в свой классической статье в Harvard Business Review (1960 г.) призывал избегать близорукого, узкого подхода в определении отрасли на основе производимой ею продукции2. Ряд других авторитетных специалистов также подчеркивали необходимость преодоления этого товарно-ориентированного подхода и расширения его за национальные рамки для оценки потенциала международной конкуренции, а также составления ранга конкурентов, не только представленных в данный момент, но и тех, кто, возможно, появится на сцене завтра. В результате появления этих идей объектом бесчисленных дебатов стало адекватное определение понятия компании отрасли или отраслей.

Один из вопросов, поднимаемых этими дебатами, - вопрос о стремлении охвата новых рынков. Второй, и возможно более важный, - страх просмотреть скрытые источники конкуренции, которые в один прекрасный день предстанут в виде реальной угрозы в отрасли. Многие менеджеры настолько сосредоточены на явных антагонизмах в борьбе за долю рынка, что часто упускают из виду тот факт, что они, помимо всего прочего, конкурируют также со своими покупателями и поставщиками за рыночную власть. Тем самым они теряют бдительность в отношении угрозы новых вторжений в свое окружение и часто оказываются не состоянии распознать скрытую угрозу со стороны товаров-заменителей.

Залог успешного роста - и в конечном счете выживания - заявить свои права на позицию, менее уязвимую со стороны атак непосредственных конкурентов как занимающих прочное положение в отрасли, так и новых, а также со стороны влияния покупателей, поставщиков и товаров-заменителей. Укрепление такой позиции может выражаться во многих формах - в укреплении связей с выгодными покупателями, в дифференциации продукта как реальной, так и психологической через маркетинг, прямую или регрессивную интеграцию, достижение технологического превосходства.