Стратегическое решение.

1 Стратегический менеджмент.

2. Факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

3. Стратегия управления, виды стратегии развития.

4. Тактика управления, виды управленческих тактик.

5. Стратегическое планирование.

1. Многие российские промышленные предприятия сегодня на­ходятся в сложном с экономической точки зрения положении. Это обусловлено многими внешними и внутренними факторами. В каче­стве основных следует назвать проблему неплатежей, связанных с не­хваткой финансов, добавленную стоимость энергоносителей и транс­портных расходов, несоответствие нормативной базы сложившимся реалиям, несовершенство налогового законодательства и многое дру­гое. Но не менее серьезной является проблема кадров, а именно квали­фицированного уровня и профессиональной подготовки управляюще­го звена предприятий. Абсолютно ясно, это успех предприятия в сфере его хозяйственной деятельности зависит от системы менеджмента, принимаемого в данной организации. Многие руководители, оказав­шиеся в новых условиях рыночных отношений, предполагают дей­ствовать согласно нормам бюрократического управления, лишь не­много откорректировав их. Их методы руководства базируются на опыте, полученном в административно-командной системе управле­ния, характеризующейся определенной статичностью и косностью, не­допустимыми в современных условиях всевозрастающей конкуренции как на внутреннем, так и на внешнем рынке. В условиях же постоян­ных конъюнктурных изменений необходимым становится использо­вание зарубежного опыта и новых подходов к укреплению. В мировой практике менеджмент управления предприятием строится с учетом долгосрочной перспективы, рассматриваемой с позиции стратегиче­ского менеджмента.

Стратегический менеджмент - это набор решений и действий по формулировке и внедрению стратегии, призванной обеспечить компа­нии наилучшее конкурентное положение во внешней среде и достиже­ние поставленных целей.

Стратегический менеджмент - это комплекс мероприятий, вклю­чающий анализ потенциала фирмы и внешней среды, формулировку миссии и основных целей, разработку стратегий, формирование стра­тегических планов, управление их реализацией.

Специфика стратегического менеджмента определяется особым характером реальных проблем и целей. На первый план выходит про­блема развития, связанного с определенными «перегибами», точками «разрыва непрерывности», требованиями непредсказуемо меняющей­ся внешней среды, а соответственно - способность к достижению долго­срочных целей, гибкости и адаптации. Это требует от людей предпри­нимательского типа поведения: деловитости, компетенции, умения ставить цели, организовать дело в соответствии с ними, а также энтузи­азма. Стратегический менеджмент, который сегодня в той или иной мере используют 80% предприятий, обеспечивает им перспективную выживаемость, способствуя поиску новых возможностей в конкурент­ной борьбе, инициируя и подготавливая изменения. Упор при этом делается на прогноз грядущей ситуации в условиях неопределенности и непредсказуемости развития предприятия и его окружении, выра­ботку адекватной стратегии, персонал как ценнейший капитал пред­приятия, информационные системы, структуры перестройки.

Концепция стратегического менеджмента позволяет организации добиваться поставленных целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Стратегический менеджмент - деятельность по реализации це­лей организации в условиях динамичной, изменчивой и неопределен­ной среды, позволяющая оптимально использовать существующий потенциал и оставаться восприимчивой к высшим требованиям.

Стратегический менеджмент - область научных познаний, охва­тывающая методологию принятия стратегических решений и способы их практической реализации для достижения целей предприятия.

Основные переменные в самой организации, требующие внима­ния руководства, так называемые внутренние переменные - это цели, структура, задачи, технологии и люди.

2. Успешное функционирование организации в современных усло­виях решающим образом зависит также от сил, внешних по отноше­нию к ней и действующих в глобальном внешнем окружении. В сегод­няшнем мире для эффективного выполнения управленческих функций необходимо знать, как действуют эти внешние переменные. При этом различают факторы прямого и косвенного воздействия на организа­цию извне.

Факторы прямого воздействия оказывают непосредственное вли­яние на операции организации. К этим факторам следует отнести по­ставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Факторы косвенного воздействия не оказывают прямого немедленного воздействия на опера­ции, но тем не менее сказываются на них. Здесь речь идет о таких факто­рах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социо­культурные и политические изменения, влияние групповых интересов. Задача стратегии менеджмента состоит в достижении целей организа­ции путем оптимального использования ее внутренних переменных (существующего потенциала) с учетом факторов внешней среды и при­ведением потенциала организации в соответствие с требованиями изменяющейся внешней среды для обеспечения конкурентоспособности и эффективного функционирования в будущем.

При этом и организация, и внешняя среда находятся в постоян­ной взаимозависимости: внешняя среда влияет на организацию, и наобо­рот. Потенциал организации представляет собой совокупность всех ее возможностей по выпуску продукции и оказанию услуг и охватывает как внутренние переменные, так и возможности общеорганизационно­го руководства - управленческий потенциал.

Конкурентоспособность - это способность предприятия противо­стоять другим предприятиям, вести с ними успешную борьбу за рынки сбыта товаров и услуг.

3. Эффективная долгосрочная работа любого предприятия, его эко­номический рост и развитие определяются правильным выбором стра­тегических ориентиров, позволяющих наилучшим образом реализо­вать потенциальный человеческий капитал и другие ресурсы.

Под стратегией понимается общая концепция достижения глав­ных целей предприятия, решения стоящих перед ним проблем и рас­пределения необходимых для этого стратегических ресурсов. Страте­гия представляет собой совокупность управленческих решений, отражающих реакцию на внешние и внутренние условия ее деятель­ности и развития.

В развитие стратегии на среднем и низовом уровнях управления разрабатывается тактика (краткосрочная стратегия).

Тактика - наилучший вариант реализации стратегии в существу­ющих условиях, учитывающий появление непредсказуемых обстоя­тельств.

Стратегия оказывает долгосрочные воздействия на предприятия, определяет направления формирования и развития его потенциала, помогает отбросить лишнее и сосредоточиться на главном. Поэтому она должна быть реальной, научно обоснованной; внутренне целост­ной; совместной со средой; в меру рискованной; соответствовать орга­низационной культуре и этическим нормам.

Стратегия должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности произ­водимой им продукции и оказываемых услуг. При этом понятия «рост» и «развитие», хотя и взаимосвязаны, по своему содержанию могут не совпадать. В производственной сфере, как и в живой природе, разви­тие предприятия возможно не только при одновременном его росте, но и при неизменном масштабе деятельности, т.е. рост сам по себе не пре­пятствует развитию.

Рост - это в основном увеличение размеров предприятия и рас­ширение объема производства (выпуск продукции, величина продаж, численность работников и т.д.).

Развитие означает качественное изменение и обновление хозяй­ственной системы, повышение эффективности ее функционирования на основе совершенствования техники, технологии и организации тру­да во всех структурных подразделениях и улучшения качества выпу­скаемой продукции.

Стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и кон­курентные преимущества. В настоящее время выделяют четыре вида стратегии развития: 1) роста; 2) умеренного роста; 3) сокращения; 4) комбинирования. Стратегия роста присуща обычно молодым орга­низациям (независимо от сферы деятельности), стремящимся в крат­чайшие сроки занять лидирующие позиции, либо тем, кто находится на «острие» научно-технического прогресса. Им свойственны посто­янные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, изме­ряемые десятками процентов в год. Эта стратегия обеспечивает нара­щивание конкурентных преимуществ предприятия и его подразделений за счет активного внедрения на новые рынки, диверсификации произ­водства, осуществления постоянных нововведений. В качестве приме­ра здесь можно привести фирму Microsoft, занимающуюся разработкой компьютерных программ.

Стратегия умеренного роста присуща предприятиям, твердо сто­ящим на ногах и действующим в традиционных сферах, например в ав­томобилестроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений, но замедленными темпами - несколько процентов в год. Быстрый рост уже не нужен и даже опасен, поскольку в случаях наступления неожиданных сложных ситуаций значительная инерционность может затруднить своевременную переориентацию, осложнить выход из кризиса.

Необходимость следовать стратегии сокращения масштабов дея­тельности возникает в периоды перестройки организации, когда нуж­но произвести ее «санацию», избавиться от всего устаревшего, напри­мер может иметь место ликвидация лишних подразделений и уход из неперспективных рыночных сегментов.

Но чаще всего на практике имеет место комбинированная страте­гия, включающая в том или ином соотношении элементы предыдущих. В ее рамках одни подразделения или рыночные сегменты развиваются быстро, другие - умеренно, третьи - стабилизируются, четвертые - сокращают масштабы своей деятельности. В итоге в зависимости от конкретного сочетания данных подходов будут иметь место общий рост, общая стабилизация или общее сокращение потенциала и мас­штабов деятельности. Такая стратегия в наибольшей степени соответ­ствует реальному многообразию условий жизнедеятельности органи­заций.

Стратегия развития может реализовываться в трех основных формах: наступательной, оборонительной, наступательно-оборонительной.

Наступательная стратегия чаще всего осуществляется через про­цессы диверсификации производства, его кооперации или интенсифи­кации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, пред­полагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потре­бителей, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отросли. Все это увеличивает экономическую устойчивость органи­зации.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в соглашениях о тех­ническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке, лицензирова­нии и ноу-хау; организации совместных предприятий. Интенсифика­ция рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии. Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо укреплять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется ма­невр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования вы­пускаемой продукции и услуг. Оборонительная стратегия - это пере­стройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой цен­трализации управления. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия со­кращения деятельности.

1) система целей - миссия, общеорганизационные и специфиче­ские цели;

2) приоритеты (ведущие принципы) распределения ресурсов (например, их можно распределять поровну, пропорциональ­но или в соответствии с потребностями, концентрировать на решающих направлениях и т.п.);

3) правила осуществления управленческих действий (например порядок составления и утверждения планов, контроля, оценки

работы и т.п.);

4) предположение о развитии ключевых факторов внешней среды;

5) представление о деятельности конкурентов;

6) внутренние и внешние ограничения;

7) курс действий;

8) программа действий;

9) ресурсы;

10) ситуационные стратегии;

11) финансовый план.

4. В отличие от стратегии, под так­тикой подразумевается выбор способа или средств достиже­ния цели (задачи). В тактике по существу заключено противоречие между тем, что хотел бы сделать руководитель, и тем, что в соответ­ствии с действительностью он может сделать. Здесь соотносится желаемое и действительное в деятельности руководителя.

При выборе определенной тактики почти всегда дело зак­лючается в выборе не только средств достижения цели, но также и в корректировке самой цели.

При выборе тактик в решении конкретных задач каждый руководитель исходит из определенных критериев. Такими критериями являются:

а) правильная оценка значимости задач;

б) правильная оценка изменения значимости задач, во времени

в) правильная оценка соотношения перспективных и текущих задач;

г) правильная оценка сложности задач.

Выбор иной тактики зависит от следующих факторов:

1. Индивидуального опыта управленческой работы руково­дителя.

2. Объективных требований управленческой ситуации.

3. Личностных особенностей руководителя. Выбор определенной тактики избирателен. В зависимости от занимаемой должности, уровня компетентности, субъективных возможностей руководителей складывается индивидуальное представление руководителя об актуальной значимости управленческих задач. Этот фактор называют индивидуальной управленческой концепцией руководителя. Предпочтение в выборе той или иной тактики характери­зует психологию самого руководителя.

Важный фактор, определяющий психологический механизм вы­бора тактик, связан с тем, насколько необходимой и важной представ­ляется для руководителя поставленная цель (задача).

При решении одной и той же управленческой задачи разные руководители могут выбирать разные тактики. Например, при ре­шении непрофильных задач, а также задач, условно относимых к "чужой" области, руководитель может выступать за проявление ини­циативы, риска, предприимчивости.

Если же идет речь о решении задач внутриотраслевого характе­ра, т.е. того, что значится как "его задачи", то руководитель в этом случае может поступать по-иному, он старается не рисковать.

В тактике формируется расхождение между заявляемой ру­ководителем установкой на выполнение данной задачи и ре­альными конкретными действиями. Это противоречие будет тем больше, чем больше будет разрыв между поставленными целями и возможными средствами их достижения.

Противоречие будет меньше, если руководитель находит сред­ства для реализации хотя бы части поставленных задач. Для ликвидации такого рода противоречия необходимо, чтобы поставленные цели и вероятность их решения были адекватны друг другу.

Следует отметить характер соотношения стратегий и тактик в решении.управленческих задач. Жесткость целевых установок дол­жна обеспечиваться гибкостью подчиненных задач. Чем жестче наи­более важные задачи, тем более гибкими и оперативно изменчивы­ми должны быть второстепенные задачи.

В работе с первыми руководителями госпредприятий была выяв­лена иерархия наиболее предпочтительных тактик в решении управленческих задач. К ним относятся:

1. Тактика риска с повышенной ответственностью.

2. Тактика длительного процесса решения с целью снять с себя часть ответственности.

3. Тактика самостоятельного решения задачи с риском, но осмот­рительно.

4. Тактика применения минимума самостоятельных действий и ухода от ответственности за возможную неудачу.

5. В основе выработки стратегии и ее практической реализации ле­жат стратегические управленческие решения:

Ориентированные на будущее и на постоянные изменения во внешней среде и внутри предприятия;

Связанные с привлечением значительных материальных ре­сурсов, широким использованием интеллектуального потен­циала и непрерывно развивающихся технологий;

Имеющие значительную неопределенность, так как должны учитывать неконтролируемые предприятием внешние факторы;

Характеризующиеся гибкостью, способностью к адаптации к изменяющимся рыночным условиям.

К стратегическим решениям на предприятии относятся следующие:

Выбор местоположения предприятия;

Реконструкция производственных мощностей;

Изменения организационно-правовой формы, структуры про­изводства и управления, форм организации и оплаты труда

Инновации - освоение новых технологий, разработка и вы­пуск новых видов продукции, выход на новые рынки;

Слияние, поглощение, присоединение и другие формы реорга­низации предприятий.

Единой стратегии для всех предприятий не существует. Каждое предприятие даже одной отрасли уникально, поэтому и определение его стратегии также оригинально, так как зависит от позиции пред­приятия на рынке, его потенциала, динамики развития, поведения конкурентов, особенностей выпускаемой продукции или оказываемых услуг, состояния экономики, социальной среды и многих других фак­торов. Стратегия формулируется и разрабатывается высшим руковод­ством, но ее реализация предусматривает участие всех уровней управ­ления. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными.

Стратегическое планирование представляет собой набор дей­ствий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к раз­работке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегическое планирова­ние обеспечивает высшему руководству средство создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решения. Принимая обо­снованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внеш­ней ситуации.

Ключевыми компонентами стратегического планирования явля­ются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования. Первым и, вероятно, самым главным плановым реше­нием является выбор целей для организации - ее миссии и конкрет­ных целей, обеспечивающих ее выполнение. Основная общая цель ор­ганизации - четко выраженная причина ее существования - обозна­чается как ее миссия. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентиро­ванными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижи­мыми и перекрестно поддерживающимися. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руковод­ство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляют­ся в целях организации. Одним из этапов стратегического планирова­ния является анализ внешней среды, который представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности и опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей предприятия. Также руковод­ство должно определить сильные и слабые внутренние стороны орга­низации, чтобы эффективно осуществлять планирование.

Стратегический менеджмент. Развитие стратегического менеджмента

Стратегическое менеджмент - функция управления (менеджмента), распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Формулировка стратегии (образа действий) и её чёткий инструментарий являются ядром управления и важным признаком хорошего менеджмента компании.

Стратегическое управление - разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

«Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует. Стратегию можно рассматривать как основное связующее звено между тем, что организация хочет достичь - ее целями, и линией поведения, выбранной для достижения этих целей».

Стратегический менеджмент является быстро развивающейся областью науки и практики управления, возникшей в ответ на возрастание динамизма внешней среды бизнеса. Теория стратегического планирования и управления была развита американскими исследователями бизнеса и консультационными фирмами, далее этот аппарат вошел в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран.

В настоящее время существует множество определений стратегии, но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной совокупности норм и правил, лежащих в основе выработки и принятия стратегических решений, влияющих на будущее состояние предприятия, как средства связи предприятия с внешней средой.

«Стратегия - это генеральная программа действий,выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели. Она формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения».

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция (концепция бизнеса), дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время. Разработка стратегии должна основываться на глубоком понимании рынка, оценке позиции предприятия на рынке, осознании своих конкурентных преимуществ.

Этапы развития корпоративного планирования

Появление приемов стратегического менеджмента и их внедрение в практику работы фирм легче всего понять в историческом контексте. Историки бизнеса обычно выделяют четыре этапа в развитии корпоративного планирования: бюджетирование, долгосрочное планирование, стратегическое планирование и, наконец, стратегический менеджмент.

1. Бюджетирование. В эпоху формирования гигантских корпораций до второй мировой войны специальных служб планирования, особенно долгосрочного, в компаниях не создавалось. Высшие руководители корпораций регулярно обсуждали и намечали планы развития своего бизнеса, однако формальное планирование, связанное с расчетами соответствующих показателей, ведением форм финансовой отчетности и т.д., ограничивалось лишь составлением ежегодных финансовых смет - бюджетов по статьям расходов на разные цели.

Бюджеты составлялись, во-первых, по каждой из крупных производственно-хозяйственных функций (НИОКР, маркетингу, капитальному строительству, производству). Во-вторых, по отдельным структурным единицам в рамках корпорации: отделениям, заводам и т.д.

Аналогичные бюджеты и в современной экономике служат основным инструментом распределения внутрикорпоративных ресурсов и контроля текущей деятельности. Особенностью бюджетно-финансовых методов является их краткосрочный характер и внутренняя направленность, т.е. организация в этом случае рассматривается как закрытая система. При использовании лишь бюджетно-финансовых методов главной заботой менеджеров являются текущая прибыль и структура затрат. Выбор таких приоритетов, естественно, создает угрозу долгосрочному развитию организации.

2. Долгосрочное планирование. В 1950-х - начале 1960-х годов характерными условиями хозяйствования американских компаний являлись высокие темпы роста товарных рынков, относительно высокая предсказуемость тенденций развития национального хозяйства. Эти факторы обусловили необходимость расширения горизонта планирования и создали условия для развития долгосрочного планирования.

Стержневая идея метода - составление прогноза продаж фирмы на несколько лет вперед. При этом в связи с медленным нарастанием характеристик изменчивости внешней среды долгосрочное планирование основывалось на экстраполяции сложившихся в прошлом тенденций развития фирмы. Главный показатель - прогноз сбыта - базировался на экстраполяции продаж в предыдущие годы. Далее, на основании контрольных цифр, заданных в прогнозе продаж, определялись все функциональные планы по производству, маркетингу, снабжению. Наконец, все планы агрегировались в единый финансовый план корпорации. Главная задача менеджеров состояла в выявлении финансовых проблем, лимитирующих рост фирмы. Этот подход, более известный у нас как метод «планирования от достигнутого», широко использовался в условиях централизованного управления советской экономикой.

3. Стратегическое планирование . В конце 1960-х годов экономическая обстановка во многих промышленно развитых странах существенно изменилась. По мере нарастания кризисных явлений и усиления международной конкуренции прогнозы на основе экстраполяции стали все более расходиться с реальными цифрами, при этом наиболее типичным явлением была постановка оптимистических целей, с которыми не сходились реальные итоги. Высшее руководство фирмы обычно исходило из того, что в будущем результаты деятельности улучшатся, однако часто предприятие не выходило на запланированные результаты функционирования. Таким образом, оказалось, что долгосрочное планирование не работает в условиях динамично изменяющейся внешней среды и жесткой конкуренции.

Кристаллизация принципиальных элементов концепции стратегического планирования во многом связана с поиском путей преодоления ограничений системы долгосрочного планирования, четко проявившихся в неопределенности параметров общего экономического развития. В системе стратегического планирования отсутствует предположение о том, что будущее непременно должно быть лучше прошлого, и отвергается предпосылка о возможности изучения будущего методом экстраполяции. Собственно в различном понимании менеджерами роли внешних факторов и заключается основное отличие долгосрочного экстраполятивного планирования от стратегического. Во главу угла стратегического планирования поставлен анализ как внутренних возможностей организации, так и внешних конкурентных сил и поиск путей использования внешних возможностей с учетом специфики организации. Таким образом, можно сказать, что цель стратегического планирования заключается в улучшении реакции предприятия на динамику рынка и поведение конкурентов.

4. Стратегический менеджмент. К 1990-м годам большинство корпораций по всему миру начали переход от стратегического планирования к стратегическому менеджменту. Стратегический менеджмент определяется как комплекс не только стратегических управленческих решений, определяющих долговременное развитие организации, но и конкретных действий, обеспечивающих быстрое реагирование предприятия на изменение внешней конъюнктуры, которое может повлечь за собой необходимость стратегического маневра, пересмотр целей и корректировку общего направления развития.

И. Ансофф (AnsofT) рекомендует рассматривать стратегическое управление как состоящее из двух взаимодополняющих подсистем: анализа и выбора стратегической позиции и оперативного управления в реальном масштабе времени. Таким образом, стратегический менеджмент в отличие от стратегического планирования является действенно ориентированной системой, которая включает в рассмотрение процесс реализации стратегии, а также оценку и контроль. Причем осуществление стратегии - это ключевая часть стратегического управления, так как при отсутствии механизмов реализации стратегический план остается лишь фантазией.

Отличия стратегического менеджмента от стратегического планирования помимо того, что они связаны с процессом реализации стратегии, определяются еще несколькими важными факторами:

Информационное наполнение - в стратегическом менеджменте увеличивается мера неопределенности внешней среды при одновременном ослаблении сигналов об изменениях и, следовательно, уменьшается информационное наполнение системы управления. Это ведет к развитию более чувствительных систем информационного наблюдения за внешней средой;

Появление стратегических неожиданностей типа секвестирования российского бюджета, которые вынуждают принимать стратегические решения вне циклов планирования, т.е. стратегический менеджмент характеризуется быстрой реакцией на изменения внешней среды внутри плановых периодов. Для улавливания таких неожиданностей создаются системы сбора, анализа информации и принятия стратегических решений в реальном масштабе времени (система on-line);

Реакция стратегического менеджмента на внешние изменения является двойственной: долговременной и оперативной одновременно. Долговременная реакция закладывается в стратегические планы, оперативная - реализуется вне планового цикла в реальном режиме времени;

В стратегическом менеджменте внешняя среда не рассматривается как нечто данное и неизменное, к чему фирма должна адаптироваться. Скорее рассматриваются способы и стратегии изменения внешнего окружения;

Стратегический менеджмент включает элементы всех предшествующих систем управления, т.е. предполагает составление бюджетов, использование экстраполяции для оценки относительно стабильных факторов, применение элементов стратегического планирования, а также усовершенствования, необходимые для адаптации стратегических решений, осуществляемых в реальном масштабе времени.

Сущность стратегического менеджмента

Сущность стратегического менеджмента заключается в ответе на три важнейших вопроса:

В каком положении предприятие находится в настоящее время?

В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

Каким способом достигнуть желаемого положения?

Для ответа на первый вопрос менеджеры должны хорошо понимать текущую ситуацию, в которой находится предприятие, прежде чем решать, куда двигаться дальше. А для этого необходима информационная основа, обеспечивающая процесс принятия стратегических решений соответствующими данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций. Второй вопрос отражает такую важную особенность стратегического менеджмента, как его ориентация на будущее. Для ответа на него необходимо четко определить, к чему стремиться, какие цели ставить. Третий вопрос стратегического менеджмента связан с реализацией выбранной стратегии, в ходе которой может происходить корректировка двух предыдущих этапов. Важнейшими составляющими или ограничениями данного этапа являются имеющиеся или доступные ресурсы, система управления, организационная структура и персонал, который будет реализовывать выбранную стратегию.

По своему предметному содержанию стратегический менеджмент обращается лишь к основным, базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не столько наличным ресурсам и процессам, сколько возможностям наращивания стратегического потенциала предприятия. В основе стратегического менеджмента лежат стратегические решения.

Стратегические решения - это управленческие решения, которые:

1) ориентированы на будущее и закладывают основу для принятия оперативных управленческих решений;

2) сопряжены со значительной неопределенностью, поскольку учитывают неконтролируемые внешние факторы, воздействующие на предприятие;

3) связаны с вовлечением значительных ресурсов и могут иметь чрезвычайно серьезные, долгосрочные последствия для предприятия.

К числу стратегических решений можно отнести:

Реконструкцию предприятия;

Внедрение новшеств (новая продукция, новые технологии);

Организационные изменения (изменения организационно-правовой формы предприятия, структуры производства и управления, новые формы организации и оплаты труда, взаимодействия с поставщиками и потребителями);

Выход на новые рынки сбыта;

Приобретение, слияние предприятий и т.д.

Особенности стратегических решений

Стратегические решения характеризуются тем, что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть открытыми и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены, на перспективные цели предприятия, на возможности, а не на задачи, на будущее, а не настоящее; отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определено, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний - результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды, на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей.

Высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять планирование не формально и не регулярно.

Источник - Маркова В. Д., Кузнецова С. А. Стратегический менеджмент: М 25 Курс лекций. - М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 1999. - 288 с

Стратегические решения характеризуются тем,что они:

Инновационны по своей природе, а поскольку человеку и организации свойственно отторгать все новинки, то требуются особые меры по преодолению отторжения (убеждение, обучение, привлечение исполнителей к процессу разработки стратегии и, наконец, принуждение). Такие решения должны быть откровенными и понятными сотрудникам, что может быть реализовано на основе использования внутреннего маркетинга;

Направлены на перспективные цели предприятия, на возможности, а не задачи, на будущее, а не настоящее;

Отличаются от тактических решений тем, что множество альтернатив не определенно, процедура их формирования играет важную самостоятельную роль;

Направлены в будущее и являются, следовательно, неопределенными по своей природе;

Требуют знаний- результат, как правило, больше зависит от качества решения, чем от быстроты или своевременности его принятия. Для них нет жестких временных рамок;

Субъективны по своей природе, не поддаются, как правило, объективной оценке;

Необратимы и имеют долгосрочные последствия.

Скажем, решение руководителей предприятия выйти на новые рынки относится к числу стратегических решений и обладает всеми присущими им особенностями: оно направленно на перспективные цели, связанные с будущими возможностями, имеется несколько альтернативных вариантов реализации этого решения (работать с посредниками или самостоятельно, с какими именно посредниками), у этого решения достаточно высок риск, успех в его реализации во многом будет зависеть от качественной проработки всех взаимосвязанных вопросов. Вместе с тем объективно оценить целесообразность данного решения до его реализации не представляется возможным.

Некоторые авторы считают, что стратегические решения существовали всегда и то что им присуща следующая характерная особенность: принятие стратегических решений осуществляется путем выбора из дискретного множества известных вариантов. Такая позиция является следствием производственного подхода. Следуя ему, можно признать наличие в доперестроечных условиях стратегических решений по обновлению продукции, покупке нового оборудования, изменению структуры управления, но такие решения имели внутреннюю целевую направленность: увеличение производительности труда, совершенствование управления и т.д.

Стратегический менеджмент основан на принятии управленческих решений, ориентированных на учет специфики внешней среды на достижение конкурентоспособности предприятия на рынке, на успех в конкурентной борьбе. Определение множества стратегических альтернатив является в этом случае непростой задачей. Этим самым хотим подчеркнуть следующую особенность украинского управления: менеджеры могут признавать необходимость разработки стратегии, но сохранять производственный менталитет и внутреннюю ориентацию управления. Такая противоречивость развития менеджмента присуща переходной экономике и объясняется одновременностью процессов перехода к рынку, развития стратегического менеджмента и смены психологических установок.

Стратегический менеджмент подвергается постоянной критике. Основные критические аргументы сводятся к тому, что внешняя среда меняется слишком быстро и предприятие зачастую не имеет необходимой информации для адекватного прогнозирования и принятия стратегических решений. Кроме того, высказываются опасения, что менеджеры не всегда могут комплексно оценить возникающие ситуации, а навязывание формальных методов планирования может погубить творческие идеи, причем наличие стратегического плана не является гарантией успеха предприятия на рынке. Отвечая на критические замечания в адрес формальных методов стратегического планирования, Жан- Жак -Ламбен пишет что «в идеале аналитик должен располагать всеми данными, относящимися к отрасли, тенденциями рынка, намерениями конкурентов, долям рынка, рождающимися технологическим новшествам и т.д.» очевидно, что несмотря на значительный прогресс в сфере экономической информации, реальность часто далека от этого идеала. Тем не менее углубленное рассмотрение конкретных ситуаций часто обнаруживает, что главные проблемы связаны с избытком данных и с поверхностным анализом имеющейся информации.

На практике менеджеры многих предприятий действует довольно успешно на основании интуитивной стратегии, которая заменят им формальное планирование. Однако обширное исследование Б.Хендерсона из бостонской консультационной группы свидетельствует, что интуитивная стратегия не может быть успешной в том случае, когда:

Увеличиваются размеры корпорации,

Разрастается аппарат управления,

Существенно изменяется внешняя среда.

Возрастание коммерческих рисков вынуждает менеджеров обращаться к стратегическому управлению как средству сохранения конкурентоспособности предприятия в динамичной внешней среде. В целом можно сказать, что эффективность системы стратегического менеджмента определяется тем, что она:

Обеспечивает комплексный, системный взгляд на предприятие и его внешнее окружение;

Облегчает принятие стратегических решений на основе использования специальных понятий, методов и подходов к сбору и обработке информации;

Обеспечивает координацию и коммуникации, как по горизонтали, так и по вертикали;

Помогает сравниться с изменениями и провести изменения;

Дает возможность предвидеть тенденции развития бизнеса;

Помогает делать стратегический выбор и реализовать стратегию.

Обзоры показывают, что большинство предприятий имеют тенденцию придерживаться определенной стратегической ориентации в течении 15-20 лет, прежде чем они предпринимают существенные изменения в направлении развития. Обычно необходим некоторый шок, для того чтобы у менеджера появилась серьезная мотивация для пересмотра позиций предприятия.

Стимулировать стратегические изменения могут, например, такие события:

Смена руководства предприятия,

Вмешательство внешних организаций. В современных условиях чаще всего такой организацией является не банк, как это бывает за рубежом, а налоговая инспекция и управление по делам о несостоятельности и банкротству, которые вынуждают предприятие разрабатывать антикризисную программу.

Угроза смены владельца или поглощения предприятия,

Осознание менеджерами необходимости “прорыва” в процессе функционирования предприятия в случае, если это предприятие не выходит на ожидаемые результаты (допустим, уменьшается объем продаж и доходы).

Гда допущена ошибка? Почему? Такие вопросы стимулируют высших менеджеров пересмотреть текущую позицию предприятия и инициировать стратегические изменения. Вообще понимание роли высших менеджеров особенно важно при изучении стратегического управления. Т. Питерс и Р.Уотермен в своей книге «В поисках эффективного управления» отмечают, что практически с любой выдающейся компанией ассоциируется сильный лидер, роль которого в становлении компании огромна. Такой лидер должен обладать ясным пониманием миссии компании, внушать уважение, быть наделенным магнетизмом, чтобы заражать своей энергией всю компанию.

Г. Минцберг, проведший фундаментальное исследование по изучению труда руководителей высшего звена, называет три основных образа действий при формулировке стратегии, которые определяются личностью и системой ценностей высшего руководства: предпринимательский образ действий, адаптивный образ действий или обучение посредством опыта, плановый образ действий.

В работах Румянцева А.А. предлагается образ действий, основанный на качественной оптимизации систем и процессов управления. Поскольку управляемые организации функционируют в среде рыночной экономики, в которой решающим стратегическим фактором является конкуренция, то концепция оптимизации управления является наиболее перспективной. Таким образом, окончательно можно выделить следующие четыре образа действия, которые следует учитывать при разработке стратегий:

Предпринимательский образ действий. Стратегия формулируется одной сильной личностью. Делается акцент на возможностях, существующие проблемы вторичны. Направления стратегического развития определяются собственным видением основателя компании, доминирующая цель- рост компании. Ярким примером такого типа является компания Microsoft , которая отражает видение процесса развития индустрии персональных компьютеров, присущее основателю компании Биллу Гейтсу.

Адаптивный образ действий или обучение посредством опыта. Он характеризуется в большей мере оперативным решением существующих проблем, чем поиском новых возможностей. Стратегия вылепливается, она фрагментарна, движение вперед пошаговое, обеспечивается небольшой, но предсказуемый ежегодный доход. Процесс разработки стратегии может быть спонтанным или управляемым. Стратегии могут вырастать из динамизма предприятия, затрагивая большое число людей, которые могут наполнить новым смыслом, изменить поведение предприятия в целом. Такой образ действий типичен для многих крупных корпораций.

Плановый образ действий. Стратегическое управление состоит как в активном поиске новых возможностей, так и в оперативном решении существующих проблем. В процессе принятия стратегических решений используется системный, комплексный анализ. Это подход рассматривает стратегию как процесс планирования, однако исходя из того, что за установлением стратегии последует ее реализация. Эта классическая модель предполагает наличие централизованного штата и нацелена на достижение определенного стратегического положения или реализацию портфельной стратегии.

Качественная оптимизация систем и процессов управления. Эта концепция организации управления основана на идее достижения системного эффекта в процессе соединения отдельных элементов будущей стратегии в единое целое. Другими словами, качественный оптимум систем и процессов управления достигается путем нахождения такого способа соединения элементов разрабатываемой стратегии в единое целое, при котором целевая функция, имеющая численное представление достигает своего оптимального значения, максимального или минимального. Инструментом конструирования качественно оптимальных систем является субстратный подход. Это философская теория, основанная на выявлении ключевых моментов эффективности (субстратов) в значимых фрагментах информационного контекста, описывающего постановку задачи управления.

Отметим что высшие менеджеры часто имеют дело с парадоксом стратегического управления. С одной стороны, обязанность высших менеджеров состоит в том, чтобы обеспечить эффективность функционирования предприятия и получение ожидаемой прибыли. С другой стороны, они должны быть способны осуществить быстрый маневр под воздействием внешних угроз и возможностей. К сожалению, многие руководители, преуспевшие в обеспечении эффективного функционирования предприятия, оказываются более пассивными и менее подготовленными к изменениям внешней среды. Напротив, руководители, достигшие гибкости и адаптивности своих фирм к внешней среде, не гарантируют выживание фирмы в конкурентной борьбе, если они игнорируют проблемы функционирования. Для успешного руководства эти два аспекта должны быть сбалансированы.

В целом исследования показывают, что стратегическое планирование может улучшить конкурентную позицию предприятия, а также обеспечить долговременную прибыль. Для того, чтобы быть эффективным, стратегическое планирование не обязательно должно быть формализованным процессом. Например, мелкие компании могут осуществлять стратегическое планирование не формально и не регулярно.

ИТОГОВЫЙ ТЕСТ

по курсу «Стратегический менеджмент»
1. К числу стратегических решений нельзя отнести

а) решение о реконструкции предприятия внедрении новой продукции и технологии, планы высшего руководства

б) решение о предоставлении ценовой скидки оптовому клиенту

в) решение о внедрении новой продукции и технологии

г) решение о выходе на новые рынки сбыта

2. Согласованность и тесная увязка между собой стратегических решений разных уровней составляет суть принципа стратегического менеджмента

а) целенаправленность стратегического управления

б) гибкость стратегического управления

в) единство стратегических планов и программ

г) научность в сочетании с элементами искусства

3. Функция стратегического менеджмента « планирование стратегии» не подразумевает выполнение такой подфункции, как

а) бюджетирование

б) разработка стратегии

в) организация

г) прогнозирование

4. Образное представление смысла деятельности и перспектив (будущего) организации – это

а) миссия организации

б) стратегия организации

в) сфера бизнеса организации

г) видение организации

5. Стратегическая бизнес-единица – это термин, обозначающий

а) одного из менеджеров фирмы, осуществляющих стратегическое управление бизнесом

б) один из элементов процесса стратегического управления бизнесом

в) внутрифирменную организационную единицу, отвечающую за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка

г) одного из стратегических партнеров фирмы

6. Ориентация на тактическую выживаемость, в основе которой лежит сохранение позиций предприятия в базовых сферах деятельности, характерна для

а) стратегического управления по слабым сигналам

б) управления в условиях стратегических неожиданностей

в) управления на основе решения вновь возникающих стратегических задач

г) управления на основе ранжирования стратегических задач

7. Поиск путей наилучшего использования внутренних возможностей с учетом внешних ограничений и соответствия имеющихся резервов требованиям внешней среды – впервые был использован в

а) управлении на основе предвидения изменений (3 этап 1961-1980г.)

б) управлении на основе гибких экстренных решений (4 этап с 1980-н.в.)

в) управлении на основе бюджетно-финансового контроля (1 этап 1900-1950г.)

г) управлении на основе экстраполяции (2 этап 1951-1960г.)

8. Внесение поправок в объем и структуру доходов и расходов, производства и сбыта по мере изменения текущей ситуации на рынке при условии сохранения основных направлений деятельности организации характерны для

в) управления на основе бюджетно-финансового контроля

9. Децентрализация и демократизация управления характерны для

а) управления на основе предвидения изменений

б) управления на основе гибких экстренных решений

в) управления на основе бюджетно-финансового контроля

г) управления на основе экстраполяции

10. Третий этап развития корпоративного управления соответствует понятию

а) управление на основе предвидения изменений

б) управление на основе гибких экстренных решений

в) управление на основе бюджетно-финансового контроля

г) управление на основе экстраполяции

11. Неверным является требование к формулировке видения организации

а) «быть простой как воспоминание или образ»

в) «заслуживать доверие»

и д) «вдохновлять»

12. К основным компонентам миссии не относится

http://www.pandia.ru/text/77/28/94505.php

Основные компоненты миссии: Продукты или услуги, которые производит предприятие, т. е. круг удовлетворяемых потребностей. Категории целевых групп потребителей. Применяемые управленческие технологии и функции, т. е. способ удовлетворения нужд потребителей. Конкурентные преимущества. Философия бизнеса.

а) применяемые управленческие технологии и функции

в) конкретный временной горизонт

г) круг потребностей возможных клиентов, удовлетворяемых фирмой

13. Заявление об уникальности производимого фирмой продукта относится к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

14. Важнейшие ценности, устремления и этические принципы организации относятся к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

15. Понятие горизонта планирования относятся к определению

а) сферы бизнеса организации

б) видения организации

в) миссии организации

г) целей организации

16. К числу стратегических целей организации не относится

а) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

б) рост прибыли на вложенный капитал (оперативная (финансовая) цель)

в) признание организации лидером в области технологий и/или инноваций

г) полное удовлетворение запросов клиентов

17. К числу стратегических целей организации не относится

а) повышение репутации организации среди клиентов

б) расширение и улучшение номенклатуры продукта

в) стабильный доход в периоды экономических спадов

г) улучшение обслуживания клиентов

18. К числу финансовых целей организации не относится

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

а) повышение цены акций (оперативная цель)

б) рост доли рынка (стратегическая цель)

в) диверсификация базы получения прибыли (оперативная цель)

г) стабильный доход в периоды экономических спадов (оперативная цель)

19. К числу финансовых целей организации не относится

http://www.addere.ru/marketing/z8.htm

а) рост прибыли на вложенный капитал

б) увеличение притока денежных средств

в) снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

г) более широкие пределы получения прибыли

20. При построении дерева целей организации количество уровней декомпозиции

а) равно двум

б) равно трем

в) равно четырем

г) варьируется в зависимости от масштабов поставленных целей и организационной структуры

21. К факторам внешней микросреды не относится

а) посредники

б) контактные аудитории

в) конкуренты

22. К факторам макросреды не относится

а) предпочтения клиентов фирмы

б) возрастная структура клиентов фирмы

в) политическая ситуация в стране

г) уровень экономического развития страны.

23. К факторам внутренней микросреды не относится

а) степень доверия фирме со стороны поставщиков

б) уровень подготовки персонала фирмы

в) организационная структуры фирмы

г) материальные и нематериальные активы фирмы

а) политико-правовых факторов

б) экологических факторов

в) социокультурных факторов

г) технологических факторов

25. Определение сильных и слабых сторон фирмы относится к анализу факторов

а) макросреды

б) внутренней микросреды

в) внешней микросреды

г) внешней среды

26. Определение возможностей и угроз относится к анализу факторов

а) макросреды

б) внутренней микросреды

в) внешней микросреды

г) внешней среды

27. SWOT - анализ является инструментом

а) определения миссии фирмы

б) определения путей финансирования стратегических бизнес-единиц

в) оценки стратегического состояния организации

г) разработки бизнес-плана

28. Модель конкурентных сил М.Портера не предусматривает анализ

(покупатели, поставщики, товары-заменители, конкуренты)

а) угроз появления новых конкурентов

б) угроз давления со стороны поставщиков

в) угроз давления со стороны государства

г) угроз появления товаров-заменителей

29. Управленческое обследование не включает анализ функций

а) финансов

б) материально-технического снабжения

в) маркетинга

г) охраны окружающей среды

30. В соответствии с теорией «цепочки ценностей» к основным видам деятельности фирмы не относится

а) управление персоналом

б) маркетинг

в) послепродажное обслуживание клиентов

г) управление товарными запасами

снабжение, производство, маркетинг, сбыт, послепродажное обслуживание

31. К базовым стратегиям (разновидностям базовых стратегий) фирмы не относится стратегия

а) сокращения

б) ликвидации

в) соревнования

г) усиления позиции на рынке

32. Стратегия «сбора урожая» является разновидностью базовой стратегии

б) ограниченного роста

в) сочетания

г) сокращения

33. Стратегия развития рынка является разновидностью базовой стратегии

а) роста (стратегия концентрированного роста)

б) ограниченного роста

в) сочетания

г) сокращения

34. К стратегиям обеспечения конкурентного преимущества не относится стратегия

а) фокусирования

б) концентрации

в) дифференциации

г) интеграции

35. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках относится к группе стратегий

а) способа обеспечения роста фирмы

б) обеспечения конкурентного преимущества

в) целенаправленного сокращения

г) ценообразования

36. Стратегия вертикальной регрессивной интеграции подразумевает

а) поглощение конкурента, находящегося в состоянии кризиса

б) планирование роста фирмы с учетом возможного регресса общества

в) установление контроля над системой дистрибьюции

г) установление контроля над поставщиками

37. Стратегия вертикальной прогрессивной интеграции подразумевает

а) установление контроля над наиболее прогрессирующим конкурентом фирмы

б) планирование деятельности фирмы с учетом возможного прогресса общества

в) установление контроля над системой дистрибьюции

г) установление контроля над поставщиками

38. Стратегия горизонтальной интеграции подразумевает

а) установление контроля над конкурентами

б) установление контроля над поставщиками

в) установление контроля над системой распределения

г) установление контроля над фирмой работающей в другой сфере бизнеса

39. Распространение хозяйственной деятельности на новые сферы – суть стратегии

а) интеграции

б) концентрации

в) диверсификации

г) дифференциации

40. Стратегия «имитатора» является разновидностью стратегии

а) «бросающего вызов»

б) «следующего за лидером»

в) «лидера»

г) «специалиста»

41. Решение о распределении ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа относится к сфере

а) бизнес-стратегии

б) функциональной стратегии

в) корпоративной стратегии

г) операционной стратегии

42. Обеспечение долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения фирмы относится к сфере

а) бизнес-стратегии

б) функциональной стратегии

в) портфельной стратегии

г) операционной стратегии

43. Распределение ресурсов, поиск эффективного поведения отдела фирмы относится к сфере

а) корпоративной стратегии

б) функциональной стратегии

в) операционной стратегии

г) бизнес-стратегии

44. Решение о выборе оптимального управления запасами относится к сфере

а) корпоративной стратегии

б) функциональной стратегии

в) операционной стратегии

г) бизнес-стратегии

45. В диверсифицированной компании по сравнению с однопродуктовой фирмой количество уровней стратегий

В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом.

а) больше на один

б) меньше на один

в) больше на количество, равное количеству стратегических бизнес-единиц

г) то же самое

46. Корпоративный портфель фирмы - это

а) система духовных ценностей, принятых в фирме

б) портфель председателя совета директоров корпорации

в) совокупность стратегических бизнес-единиц фирмы

г) рыночная стоимость материальных и нематериальных активов фирмы

47. При формировании продуктового портфеля с использованием матрицы BCG неверной является рекомендация

а) «звезды» оберегать и укреплять

б) по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин для того, чтобы их сохранять

в) для «трудных детей» необходимы жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль менеджеров высшего уровня

г) «трудные дети» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в «звезды»

48. При низких темпах роста рынка и охвате большой доли рынка («дойные коровы») выбирают в качестве базовой стратегию

б) ограниченного роста

в) сокращения требуют мало инвестиций и тем не менее приносят много прибыли. Они - источник средств, для развития фирмы. Оптимальная стратегия по отношению к ним - «сбор урожая».

г) сочетания

49. Параметрами, определяющими квадранты матрицы General Electric & Mc Kinsey, являются

http://www.0ck.ru/menedzhment_i_trudovye_otnosheniya/matrica_generalelectric_and_mckinsey.html

Структура матрицы GE/McKinsey Матрица представляет собой квадрат, сформированный по двум осям: Сила бизнеса и Привлекательность отрасли. Каждая ось условно разделена на три части: низкая, средняя и высокая. Соответственно, матрица состоит из 9 квадрантов (3х3): вертикальная ось Y - Сила бизнеса (Business Sterngth), горизонтальная ось X - Привлекательность отрасли (Industry Attractiveness)

б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса

в) темпы роста рынка и доля рынка

50. Параметрами, определяющими квадранты матрицы BCG , являются .

а) зрелость сектора и положение по отношению к конкурентам

б) привлекательность отрасли и устойчивость бизнеса

в) темпы роста рынка и доля рынка

г) степень новизны рынка рынок и товара

51. После углубленного изучения состояния среды, целей и разработанных стратегий при реализации стратегии следует этап деятельности высшего руководства

а) принятие решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (5 этап)

б) корректировка стратегического плана (4 этап)

в) проведение необходимых изменений в организации (3 этап)

г) разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у организации ресурсов (4 этап)

52. Сценарий возможного сопротивления изменениям (2 этап) составляется непосредственно после http://www.bestreferat.ru/referat-212171.html

а) доведения идей стратегического плана и смысла целей до сотрудников организации (1 этап)

б) оценки ресурсов, их распределения и приведения в соответствие с реализуемыми стратегиями (2 этап)

в) принятия решения о внесении изменений в действующую организационную структуру (3 этап)

г) уяснения сущности выдвинутых целей (1 этап)

53. Перестройка организации подразумевает проведение изменений

а) в маркетинговой сфере

б) в миссии и организационной культуре

в) в производственном процессе и маркетинге

г) в организационной структуре

Радикальное преобразование (организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией).

а) смена фирмой отрасли, в которой она осуществляет бизнес

б) выход фирмы на рынок с новым продуктом

в) обеспечение поддержания интереса к продукту фирмы

г) слияние фирмы с другой аналогичной организацией

55. Для планирования и координации процесса изменений используются

(формы проведения изменений, все 4!)

а) показательные проекты

б) новые организационные подразделения

в) целевые и рабочие группы

Целевые и рабочие группы. Их применяют либо на одном этапе процесса, либо на протяжении всего процесса для его планирования и координации.

Члены группы должны иметь возможность и желание сделать что-то с проблемой, находящейся в центре перемен, иметь время для участия в работе группы. Целевые группы часто терпят неудачу из-за того, что составлены из чрезвычайно занятых людей, которые отдают приоритет текущим делам перед планированием будущих изменений.

г) новые формы организации труда

56. К факторам, определяющим выбор той или иной организационной структуры, как правило, не относится

а) стратегия, реализуемая организацией

б) масштаб и степень разнообразия деятельности организации

в) географическое размещение организации

г) перенасыщенность рынка труда

57. Изменения, заключающиеся в переходе к децентрализованной структуре управления, наиболее вероятны в связи с

а) слабыми лидерскими качествами топ-менеджера организации

б) диверсификацией бизнеса фирмы

в) давлением со стороны профсоюза

г) изменением системы мотивации

58. Изменения в области организационной культуры наиболее вероятны в связи с

а) возникновением межличностных конфликтов на исполнительском уровне

б) использованием исключительно внутрифирменного привлечения специалистов на вакантные должности

в) приходом в организацию нового топ-менеджера со своей командой

г) давлением со стороны профсоюза

59. К основным причинам сопротивления организационным изменениям не относятся

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным. На опасности и угрозы люди , как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере . Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности , неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить «старые добрые» порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

а) опасение за будущую карьеру

б) страх перед перспективой безработицы

в) личное упрямство и амбициозность сотрудников

г) отсутствие у людей убежденности в их необходимости

60. К основным факторам успешного преодоления сопротивления изменениям не относится http://www.rusconsult.ru/common/news/news_585.html

б) неизменность размера заработной платы

г) достижение общего понимания

В настоящее время существует множество определений стратегии но всех их объединяет понятие стратегии как осознанной и продуманной программы действий разработанной руководством для успешного функционирования организации. К числу стратегических решений можно отнести: реконструкцию предприятия; внедрение новшеств новая продукция новые технологии; организационные изменения изменения организационноправовой формы предприятия структуры производства и управления новые формы организации и оплаты труда взаимодействия с поставщиками и...

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск