Выход на рынок нового предприятия. Маркетинговые решения при выходе на внешний рынок - реферат. Препятствия для выхода на международный рынок

Полнотекстовый поиск:

Главная > Реферат >Маркетинг

Введение………………………………………………………………….3

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА…..5

История развития международного маркетинга…………….5

Понятия и сущность международного маркетинга…………6

Маркетинговая программа…………………………………...10

1.3.1. Товар…………………………………………….10

1.3.2. Продвижение……………………………………12

Цена……………………………………………..12

Правительство Соединенных Штатов покупает огромное количество продуктов и услуг на коммерческом рынке, и это может стать богатым источником контрактов для канадских экспортеров. Разумеется, государственные закупки, но и для покупателей из многих других национальных правительств.

Вход на рынок для экспорта услуг

Результатом является безопасный правительственный контракт на максимально возможные условия для всех заинтересованных сторон. В отличие от товаров, экспорт услуг, как правило, является нематериальным, таким как научные знания, технические знания или интеллектуальная собственность. Тем не менее, основные методы предоставления услуг относятся к категориям, которые очень похожи на категории для доставки товаров. Например, экспортеры товаров и экспортеров услуг могут извлечь выгоду из прямых продаж; на самом деле, если вы являетесь сервисной компанией с уникальными навыками или знаниями, вы можете рассмотреть возможность заключения контракта непосредственно с американскими клиентами.

Каналы распределения…………………………14

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ……………………………………………………………………15

2.1. Факторы, учитывающиеся в международном маркетинге….15

2.2. Предмет международного маркетинга……………………….17

2.3. Требования международного маркетинга……………………17

2.4. Организационные формы маркетинга………………………..19

ГЛАВА 3. ВЫХОД НА ВНЕШНИЙ РЫНОК…………………………22

3.1. Стратегии проникновения на внешний рынок………………24

3.2. Препятствия для выхода на международный рынок………..28

3.3. Цели и условия выхода на внешний рынок………………….30

3.4. Методы проникновения на внешний рынок…………………31

3.5. Целесообразность выхода на внешний рынок……………….32

Заключение……………………………………………………………….37

Список литературы………………………………………………………38

Введение

Для успешного выхода компании на зарубежный рынок, в первую очередь, необходимо определить цели и стратегии международного маркетинга фирмы.

Во-первых, она должна решить, какой объем зарубежных продаж ей требуется. Большинство компаний, выходя на другие рынки, начинают с малого. Некоторые планируют малые объемы и на будущее, рассматривая международные продажи как незначительную часть своего бизнеса. У других компаний более обширные планы; они рассматривают международный бизнес как равный своему «домашнему» бизнесу или даже более важный.

Во-вторых, компания должна принять решение, в скольких странах она собирается действовать. Вообще, больше смысла работать в меньшем числе стран, глубоко проникая в каждую из них.

В-третьих, компания должна принять решение, на какие именно типы стран выходить. Привлекательность той или иной страны зависит от конкретного продукта, географических факторов, среднегодового дохода и численности населения, политического климата и прочих факторов. Продавец может отдавать предпочтение определенным группам стран или регионам мира.

Составив для себя перечень возможных международных рынков, компания должна проанализировать и оценить каждый из них по нескольким критериям, включая размер рынка, рост рынка, стоимость ведения бизнеса, а главное конкурентные преимущества и уровень риска. Целью является определение потенциала каждого рынка.

Сегодня недостаточно одного понимания потребителей. Наступило время напряженной конкуренции и на местных рынках, и, особенно, на зарубежных. Экономика многих стран все меньше регулируется государством, которое поощряет развитие рыночных процессов. Европейский Союз уничтожает торговые барьеры между европейскими странами, в результате чего многие ранее защищенные от вторжения иностранных компаний рынки становятся нерегулируемыми. Транснациональные корпорации очень настойчиво продвигаются на рынки Юго-Восточной Азии и создают глобальную конкуренцию. В результате у компаний нет другого выбора, как быть конкурентоспособными. Им следует не меньше внимания уделять анализу и наблюдению за действиями своих конкурентов на внешних рынках, чем анализу своих целевых потребителей.

В соответствии с концепцией маркетинга, компании достигают конкурентного преимущества путем разработки предложений, которые удовлетворяют нужды целевых потребителей в большей мере, чем предложения конкурентов. Компании могут предоставлять большую потребительную ценность, предлагая клиентам более низкие, по сравнению с конкурентами, цены на аналогичные товары и услуги или обеспечивая больше выгод, которые оправдывают более высокие цены. Таким образом, международные маркетинговые стратегии должны учитывать не только потребности клиентов, но также и стратегии конкурентов на внешних рынках. Первый шаг в этом направлении - анализ конкурентов, т.е. процесс выявления и оценивания основных конкурентов. Следующий шаг - разработка международных маркетинговых конкурентных стратегий, которые позволяют компании занять прочные позиции в борьбе с конкурентами и дают наиболее сильное из всех возможных преимущество перед конкурентами на внешних рынках.

ГЛАВА 1. СУЩНОСТЬ МЕЖДУНАРОДНОГО МАРКЕТИНГА

1.1. История развития международного маркетинга

Возникновение и развитие концепции международного маркетинга как своеобразной системы маркетинговой деятельности приходится на 60-70 годы ХХ века. Именно к этому периоду сложились необходимые предпосылки к перестройке рыночной деятельности в международном масштабе на основе принципов маркетинга, доказавшего в предшествующий период свою действенность как эффективная система корпоративного управления и средство конкурентной борьбы на национальных рынках.

В современных условиях развития хозяйственной сферы жизни общества, которая характеризуется дальнейшим обострением конкурентной борьбы на мировых рынках, все более сложными и диверсифицированными как технологическими, так и организационными моделями производства, чрезвычайной информационной насыщенностью и коммуникативностью, эффектность внешнеэкономической деятельности, как и экономической активности вообще, также тесно связана с целями и методикой использования инструментов маркетинга. Причем его международные аспекты значительно актуализируются, благодаря дальнейшей интернационализации мировой экономики, расширению международной торговли, более динамическому и массовому перемещению капиталов и рабочей силы.

Внешнеэкономические связи становятся все более заметной составной частью хозяйственной деятельности предприятий и организаций. Возрастает интерес к участию в экономическом, производственном и научно-техническом сотрудничестве с партнерами из зарубежных стран. В этих условиях все большее число работников производственной сферы, малых предприятий и государственных учреждений нуждаются в объективной информации о мировом рынке, его структуре, организации и технике осуществления коммерческих операций.

Для многих предприятий изучение и применение международного маркетинга необходимо вследствие нарастающей открытости по отношению к внешним рынкам и в целях совершенствования их отношений с этими рынками.

Основными предпосылками возникновения международного маркетинга является:

Независимость государств в международном сообществе;

Международное и государственное законодательство;

Превышение спроса над предложением, насыщенность рынка товарами и услугами;

Наличие национальных валютных систем;

Развитая рыночная инфраструктура;

Рост жизненного уровня населения, ряда структур и соответственно рост спроса на продукты питания;

Стремление организаций к расширению внешних рынков сбыта и росту прибыли;

Развитие кооперативного производства и оказания услуг.

1.2. Понятие и сущность международного маркетинга

Использование принципов и методов маркетинга приобретает особую актуальность во внешнеэкономической деятельности. Решения, принимаемые предприятием в этой области, могут иметь стратегический и оперативный характер. К наиболее важным стратегическим решениям, определяющим все дальнейшие действия предприятия, относятся решения об участии в той или иной форме в международном разделении труда, о выборе рынков и способов проникновения на них, о стратегиях рыночного поведения предприятия на выбранных рынках.

Подготовка и принятие этих решений требует разработки комплексной программы международной рыночной деятельности предприятия, являющейся неразрывной частью его общей научно-технической, производственной, социальной и финансово-экономической деятельности.

Прежде чем окончательно принять решение о выходе на зарубежный рынок, предприятие должно разработать концепцию своей внешнеэкономической деятельности, своего международного маркетинга, а затем уже приступать к детальной проработке этих вопросов.

В зарубежной практике внешнеэкономическая деятельность в области маркетинга получила название международный маркетинг (international marketing). Объективной основой его возникновения и развития в 60-е годы явился процесс углубления международного разделения труда (специализация), интенсификации условий производства и потребления товаров в различных странах. Например, специализация имеет место в автомобилестроении западноевропейских стран: в середине 70-х годов вывозилось за границу до двух третей продукции Франции, Италии, свыше одной трети – Англии.

Хотя выражение «международный маркетинг» достаточно широко распространено среди специалистов, тем не менее, общепризнанное его определение пока отсутствует.

Можно выделить несколько этапов развития международного маркетинга:

традиционный экспорт – продажа товаров за границу без дальнейшего сопровождения;

экспортный маркетинг – экспортер приспосабливает свое производство под требования рынка и контролирует весь путь товара;

международный маркетинг – экспортер глубоко исследует рынок, используя все инструменты маркетинга;

международный менеджмент – маркетинговая деятельность охватывает практически все функциональные сферы деятельности предприятия.

В области международной маркетинговой деятельности действуют такие международные организации маркетинга, как Европейское сообщество маркетинга (ЕСОМАР), Международная федерация маркетинга (ИМФ), широко известна также американская ассоциация маркетинга.

Международный маркетинг обычно определяют как маркетинг товаров и услуг за пределами национальных границ или как маркетинг, реализуемый международной компанией. Эксперты ООН относят к международным компаниям те фирмы, которые производят и распределяют продукты и услуги в двух и более странах.

Наиболее подходящим формальным определением международного маркетинга может служить следующее: реализация товаров и услуг за пределами своей страны при осуществлении фирмой следующих условий:

она является частью или ассоциирована с предприятием, занимающимся международной деятельностью;

имеется некоторое влияние или контроль над маркетинговой деятельностью, которое исходит из другой страны.

Возрастающее значение международного маркетинга объясняется меняющимся характером рынка, перенасыщенного высококачественными и разнообразными товарами. Полным ходом осуществляется переход к принципиально иной концепции технологических процессов.

Международный маркетинг – это маркетинг товаров и услуг за пределами страны размещения головного представительства компании.

Многонациональный маркетинг – это сложная форма международного маркетинга, которая касается организаций, осуществляющих маркетинговые операции во многих иностранных государствах. Многонациональные фирмы включают «Нестле», «Юнилевер», «Шелл», «Экссон» и «Кока-кола». Эти компании владеют товарными марками, хорошо известными всему миру, а также осуществляют разветвленную международную деятельность. Большие многонациональные организации часто распределяют ресурсы компании независимо от национальных границ, хотя и относятся к определенной стране с точки зрения владения и высшего руководства.

Большинство компаний предпочло бы работу на достаточно большой внутренний рынок, так как в этом случае ведение бизнеса было бы проще и безопаснее. Однако влияние ряда факторов подталкивает компании к выходу на международный рынок. Эти факторы следующие:

внутренний рынок компании может быть атакован глобальными компаниями, предлагающими лучшую или более душевую продукцию.

некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода.

для достижения экономии на масштабах производства компании необходимо расширить рынок.

для снижения рисков компания стремится уменьшить зависимость от одного рынка.

клиенты компании, ведущие деятельность за границей, могут потребовать обслуживания и за пределами национальных границ.

При принятии решения о выходе на внешний рынок необходимо оценить возможные риски , такие как:

неправильное понимание предпочтений зарубежных потребителей, предложение неконкурентоспособной, непривлекательной продукции.

чужая культура ведения бизнеса, неумение эффективно общаться с «аборигенами».

незнание правил регулирования бизнеса за рубежом и непредвиденные издержки.

недостаток менеджеров с опытом международной деятельности.

иностранное государство может изменить торговое законодательство, девальвировать валюту, в нем может произойти переворот, который приведет к экспроприации собственности иностранных фирм.

Наличие конкурентных преимуществ внутри страны и высокие риски международной деятельности задерживают выход компании на мировую арену, до тех пор, пока кто-то: отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство – не подтолкнет ее к экспорту продукции. Другим стимулом может послужить необходимость поиска новых рынков для реализации продукции.

1.3. Маркетинговая программа

При работе на внешних рынках компаниям приходится так или иначе приспосабливать свою маркетинговую стратегию к местным условиям. Некоторые придерживаются политики максимальной стандартизации продукции, рекламных компаний, каналов распределения, что позволяет значительно снизить издержки. Другие считают необходимым разработку особой маркетинговой стратегии для каждого целевого рынка.

1.3.1. Товар

Можно выделить 5 различных стратегий адаптации товара и его продвижения на зарубежном рынке (рис.1.1).

Рис.1.1. Стратегии адаптации и продвижения товара на внешний рынках

Прямое распространение означает предложение внешнему рынку оригинального товара без каких-либо изменений. Однако фирма должна предварительно ответить на вопрос, используют ли зарубежные потребители аналогичные продукты.

Прямое распространение привлекательно тем, что оно не требует дополнительных затрат на НИОКР, переоснащение производства или изменения способов продвижения. В то же время с точки зрения долгосрочных перспектив подобная экономия может дорого обойтись фирме.

Адаптация товара подразумевает изменение продукции в соответствии с условиями конкретной страны и предпочтениями местных потребителей. Существует несколько уровней адаптации. Компания может производить региональную модель – для западноевропейского, североамериканского и т.д. рынка или особую модель для каждой страны.

Часто продукция изменяется в соответствии с местными условиями и потребностями, в некоторых случаях учитываются религиозные убеждения или предрассудки местного населения. В Азии религия оказывает прямое влияние на продажи. Хороший тому пример – концепция «фенг шуй».

Изобретение товара означает создание некоего нового продукта. Повторное изобретение – повторное представление старой, но прекрасно приспособленной к требованиям зарубежного рынка модели продукции. Прогрессивное изобретение – создание нового продукта, отвечающего потребностям покупателей какой-либо страны. Изобретение товара – дорогостоящая стратегия, однако и прибыли могут быть весьма высоки.

В международной торговле постоянно возрастает доля услуг. Темпы роста мирового рынка услуг в два раза превышают темпы роста торговли товарами. Крупнейшие компании, работающие в сфере бухгалтерского учета, рекламы, банковской деятельности, связи, строительства, страхования, юриспруденции и управленческого консультирования, продолжают глобальную экспансию. Успех представителей сферы услуг стремится развить розничная торговля, используя новейшие технологии и ноу-хау.

Многие государства ввели организация, усложняющие проникновение иностранных компаний из сферы услуг на их внутренние рынки. ГАТТ настаивает на свободной торговле услугами на международной арене, однако прогресс в этой области весьма незначителен.

1.3.2. Продвижение

Для продвижения товаров на внешних рынках компании могут использовать апробированные рекламные концепции и мероприятия по продвижению или изменять их в соответствии с условиями рынка. Данный процесс называют коммуникационной адаптацией . Если компания приспосабливает к требованиям внешнего рынка и продукт и мероприятия по продвижению, то процесс называется двойной адаптацией .

Обращение компании к потребителям может трансформироваться на четырех различных уровнях.

изменение только языка, названия продукта и цвета;

использование одной, но адаптированной к местному рынку темы;

Требует адаптации и практика использования различных средств массовой информации. В Норвегии и Швеции запрещена телевизионная реклама, в Бельгии и Франции – телевизионная реклама сигарет и алкоголя, а в России она ограничивается по времени показа. В Италии и Австрии контролируется телевизионная реклама, рассчитанная на детей. В Саудовской Аравии не рекомендуется использование в рекламе женских образов, в Индии реклама облагается налогами. Различна и роль средств массовой информации. В Италии основными рекламоносителями являются журналы, но они непопулярны в соседней Австрии. В Великобритании широко распространена реклама в общенациональных, а в Испании – в местных газетах.

Компаниями приходится адаптировать к местным условиям и методы продвижения товара. Например, в Греции запрещены купоны, а во Франции – лотереи, кроме того, в этой стране оговаривается, что стоимость пр6емий и подарков не должна превышать 5% цены товара. Европейцы и японцы обычно заказывают товары по почте, а не по телефону. Компании, работающие на внешнем рынке, предпочитают возлагать ответственность за продвижение товара на местных менеджеров, прекрасно ориентирующихся в региональных особенностях. [ 6, 152стр.]

1.3.3. Цена

На внешнем рынке транснациональные компании сталкиваются со специфическими проблемами цен на продукцию: со скользящими, трансфертными, демпинговыми ценами и теневым рынком. При экспорте товаров к фактической цене производителя добавляются транспортные издержки, таможенные пошлины, наценки импортеров, оптовых и розничных торговцев. В зависимости от величины добавленной стоимости и изменений валютных курсов на внешнем рынке товар может продаваться по цене, в 2-5 раз превышающей цену производителя, чтобы последний мог получить ту же прибыль, то и на внутреннем рынке. При этом компании приходится разрабатывать особую политику ценообразования для каждой страны.

Установление унифицированных цен . При установлении унифицированной цены на товар маржа прибыли будет колебаться в зависимости от экономических условий различных стран. Результатом подобной стратегии станет установление завышенных по сравнению с другими аналогичными напитками цен в слаборазвитых странах и недостаточно высоких в странах с высоким уровнем жизни.

Установление рыночных цен в каждой стране . При применении данной стратегии можно установить в каждой стране цену, которая складывается в данный момент на рынке. Однако такая стратегия не принимает во внимание различия в издержках производства между странами: перекупщики будут покупать товар в стране, в которой он продается дешевле, и отправлять его туда, где он дороже.

Установление цены на основе издержек в каждой стране . Данная стратегия предполагает установление цены как суммы издержек плюс стандартная наценка. Однако такая политика вынудит компанию покинуть рынки, на которых издержки производства слишком высоки.

С немалыми проблемами сталкиваются и компании, практикующие трансфертные цены (то есть цены, используемые при обменен продукцией между различными подразделениями компании) для дочерний заграничных компаний.

Если компания устанавливает высокие трансфертные цены, ей приходится уплачивать высокие импортные пошлины, хотя налог на прибыль дочерней компании в принимающей стране уменьшится. Если компания устанавливает низкие трансфертные цены, данная практика может рассматриваться как демпинг (установление цены на продукт ниже издержек его производства или ниже уровня, сложившегося в данный момент на зарубежном рынке). В связи с антидемпинговым законодательством других стран национальные правительства вынуждены следить за тем, чтобы национальные производители не допускали злоупотреблений, нередко принуждая компании устанавливать цены на уровне цен конкурентов на аналогичные товары.

Настоящим бедствием для многих мультинациональных компаний становится теневой рынок , когда один и то же товар продается по разным ценам в разных странах. Перекупщики из страны с низкими ценами находят пути, чтобы продать товар в стране с высокими ценами, и зарабатывают на этом.

Очень часто компания обнаруживает, что некоторые предприимчивые дистрибьютеры закупают больше товара, чем они могут продать в своей стране, и переправляют его в сопредельные государства, наживаясь на разнице в ценах. Мультинациональные компании стараются воспрепятствовать возникновению теневого рынка с помощью контроля за дистрибьютерами, увеличения отпускных цен, модификации характеристик товара или гарантийного обслуживания в разных странах. [ 3, 199 стр.]

1.3.4. Каналы распределения

Компания, работающая на внешнем рынке, должна иметь четкое представление о состоянии всех каналов распределения товара вплоть до конечного потребителя.

Связи между производителем и конечным пользователем осуществляются посредством:

отдела международного маркетинга производителя , принимающего решения о каналах распределения и других составляющих маркетинговой стратегии;

международных каналов распределения , по которым товар доставляется от границы до границы. Решения, связанные с этими каналами, предусматривают определение типов посредников (агентов, торговых компаний), способов транспортировки (по воздуху, морю и т.д.), финансирования и договоренности об уровнях риска.

каналов внутри иностранного государства . Национальные различия в количестве и типах посредников, обслуживающих различные рынки могут быть очень разными. Еще одним различием является размер и характер розничной торговли разных стран.

Продажа товара небольшими партиями – важная функция посредников, продлевающая жизнь длинным цепочкам распределения. Эти цепочки являются основным препятствием к увеличению крупномасштабной розничной торговли в развивающихся странах.

ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА МЕЖДУНАРОДНОЙ МАРКЕТИНГОВОЙ СТРАТЕГИИ.

2.1. Факторы, учитывающиеся в международном маркетинге

При разработке международной маркетинговой стратегии необходимо учитывать культурную среду каждого рынка. Культура передается из поколения в поколение, различается по странам и континентам, и ее нелегко изменить. Национальная фирма, незнакомая или нечувствительная к ней, может пытаться сбывать товары и услуги, которые неприемлемы или неправильно понимаются данной культурой.

Иногда вина лежит на фирме, поскольку она действует из национальной штаб-квартиры и получает незначительный объем местной информации из других стран. В других случаях, например при маркетинге в развивающихся странах, информация о населении находится на низком уровне, а иногда почтовая и телефонная службы неудовлетворительны.

Экономическая среда страны показывает нынешние и потенциальные возможности потребления товаров и услуг. Индикаторы функционирования экономики включают уровень жизни, валовой национальный продукт, уровень развития экономики и стабильность валюты.

Уровень жизни

Валовой национальный продукт

Еще одним фактором, который фирма должна учитывать в своем международном маркетинге, является стабильность валюты , поскольку колебания иностранной валюты по отношению к национальной валюте фирмы могут значительно воздействовать на сбыт и прибыли. Например, 17 августа 1998 г. экономический кризис в России привел к девальвации национальной валюты на 300%. Это означало, что российские товары стали гораздо дешевле для потребителей в других странах, в то время как для россиян потребление каких-либо иностранных товаров стало очень дорогостоящим делом. В результате многие фирмы столкнулись с огромными трудностями при экспорте товаров в Россию, поскольку их цены были относительно высокими.

2.2. Предмет международного маркетинга

Предметом международного маркетинга являются законы и законности, развития международного рынка отношений, а также механизм их использования с учетом особенностей национальной и интернациональной окружающей маркетинговой среды в которой функционируют субъекты рыночных отношений.

На мировом рыночном пространстве продолжается рост преимущественно всех государств, причем международные компании принадлежащие той или иной стране рассчитывают получить в перспективе свою долю рынка.

2.3. Требования международного маркетинга

Обязательным требованием в условиях международного маркетинга становится формирование производственных программ и продукции на основе детального изучения потребностей спроса.

Основным принципом международного маркетинга является ориентация на реализацию требований и пожеланий зарубежных потребителей.

Вытекает ряд требований :

1.Знать международный рынок

2.Максимально приспособить производство требованиям рынка

3.Воздействовать на рынок и потребительский спрос

4.Добавить преимуществ в конкурентной борьбе за счет повышения технического уровня и повышения качества

5.Оказывать содействие торговым посредником

6.Ориентирование стратегии маркетинга на перспективу.

Особенность международного маркетинга это то, что внешние рынки предъявляют более жесткие требования предложенным товарам по качеству, сервису, рекламному обслуживанию и с более жесткой конкурентной средой.

Без хорошего знания рынка нельзя дать правильную оценку своим экспортным возможностям. Т.к. эта оценка требует сопоставления элементов и требований рынка соответственно параметрам деятельности предприятия.

Уровень конкурентоспособности предприятия можно оценить в сравнении с международными аналогами.

Предприятие, планирующее выход на международный рынок, должно прежде всего выбрать конкретный рынок, на котором оно сосредоточит свои маркетинговые усилия. Это позволяет экспортерам уменьшить количество потенциальных рынков. Наиболее весомым критерием выхода на международный рынок является сам товар и конкретный экспортер.

При освоении международного рынка придерживаются следующей схемы:

1.Выбор наиболее благоприятного региона, страны.

2.Определение способа присутствия на этом рынке.

3.Определение коммерческого предложения в разрезе товаров, услуг и цен, приспособленных к тем или иным рынкам.

4.Определение коммерческой политики, политики сбыта, коммуникаций и подбора торгового персонала.

В международном маркетинге необходим комплексный учет всей собственности основных факторов, как общего характера (конъюнктура рынка), так и специфического характера (особенности таможенного регулирования, уровень конкуренции, требования законодательства), которые могут определить успех/неудачу экспортера на внешнем рынке.

2.4. Организационные формы маркетинга

Уровень вовлеченности компании в операции на внешнем рынке определяет организацию управления международной маркетинговой деятельностью:

экспортный отдел;

международное подразделение;

глобальная организация.

Экспортный отдел

Первый этап выхода компании на внешний рынок обычно состоит в обыкновенной международной торговле. Если объем продаж за рубеж возрастает, компания организует экспортный отдел во главе менеджера по продажам. С дельнейшим ростом продаж экспортный отдел расширяется и включает в себя различные маркетинговые службы, активно работающие на внешнем рынке. Если компания организует за рубежом совместное предприятие или осуществляет прямые инвестиции, экспортный отдел перестает отвечать требованиям управления международными операциями.

Международное подразделение

Компания может работать на нескольких зарубежных рынках и участвовать в нескольких совместных предприятий, экспортировать товар в одну страну, продавать лицензии другой, иметь совместное предприятие в третьей и дочернюю компанию в четвертой. Для координации международной деятельности может быть создано международное подразделение, которое обычно возглавляется высокопоставленным менеджером, определяющим цели и бюджет деятельности компании на внешних рынках и несущим ответственность за увеличение объема продаж за рубежом.

Возможно несколько вариантов организационной структуры международных подразделений. Их персонал состоит из специалистов по маркетингу, производству, исследованиям, финансам, планирования и трудовым ресурсам, призванных планировать и обслуживать внешнеэкономическую деятельность операционных единиц. Операционные единицы могут быть организованы несколькими способами:

По географическому признаку . Руководителю международного отделения должны подчиняться руководители, курирующие определенный географический регион. Региональным руководителям подчиняются менеджеры по конкретным государствам, несущие ответственность за функционирование отделения по продажам, дистрибьютеров и лицензиатов в соответствующих странах.

По продуктовому признаку (операционная единица несет ответственность за группу продуктов по всему миру). Во главе каждой такой единицы стоит международный руководитель, ответственный за организацию продаж каждой товарной группы.

Зарубежные дочерние компании , каждую из которых возглавляет руководитель, отчитывающийся перед руководителем международного отделения.

Многие мультинациональные компании периодически изменяют организацию международного подразделения, так как каждый из ее вариантов создает определенные проблемы.

В последние годы матричная модель организации управления широко критикуется. Некоторые компании несут огромные убытки из-за бездействия и конфликтов между региональными менеджерами и менеджерами по продуктам. Однако бурные дискуссии не привели к отказу от матричной структуры, большинство компаний стремятся приспособить ее к своим особенностям.

Глобальная организация

Глобальная организация рассматривает себя не как национальную компанию, занимающуюся внешнеэкономической деятельностью, а как активного субъекта мирового рынка. Ее высшее руководство и персонал планируют во всемирном масштабе производство, маркетинговые стратегии, финансовые потоки и системы складирования. Глобальные операционные единицы подчиняются исполнительному директору или исполнительному комитету компании, а не главе международного отделения. Руководители компании имеют опыт не только внутренней или международной деятельности, но и глобальной. Менеджеры компании – выходцы из самых разных стран; закупки сырья и комплектующих осуществляются по всему миру, там, где их можно приобрести за наименьшую цену; инвестиции направляются туда, где ожидается наибольший доход на вложенный капитал.

Компании, которые работают в нескольких странах, сталкиваются с определенными организационными сложностями. Во многих случаях установление цены на товар будет зависеть от того, принимается ли решение на самом высоком уровне компании или на месте.

К.Барлетт и С.Гошал определили обстоятельства, благоприятствующие тому или иному подходу. Ими были описаны ряд факторов, которые способствуют «мировой интеграции» (например капиталоемкое производство, однородный спрос) или «ответственности на местах» (например местные стандарты и барьеры, устойчивые местные предпочтения). Они выделяют три организационные стратегии.

Глобальная стратегия предполагает рассмотрение мира как единого рынка. Она оправдана в тех случаях, когда существуют предпосылки для «глобальной интеграции» (рынок потребительской электроники – здесь большинство покупателей предпочитают стандартные радиоприемники, CD-плейеры, телевизоры).

Многонациональная стратегия рассматривает мир как совокупность национальных рынков. Она оправдана в случаях, когда существуют предпосылки для передачи «ответственности на места». Данная стратегия подходит для марочных товаров в упаковке (продукты, чистящие средства).

Глобально-локальная стратегия подразумевает стандартизацию основных элементов и локализацию остальных. Ее применение целесообразно, например, в телекоммуникации, в которой для каждой страны требуется некоторая адаптация оборудования, но вместе с тем производитель имеет возможность стандартизировать основные компоненты.

ГЛАВА 3. ВЫХОД НА ВНЕШНИЙ РЫНОК.

Большинство компаний предпочло бы работу на достаточно большой внутренний рынок, так как в этом случае ведение бизнеса было бы проще и безопаснее. Однако влияние ряда факторов подталкивает компании к выходу на международный рынок.

Внутренний рынок компании может быть атакован глобальными компаниями, предлагающими лучшую или более душевую продукцию.

Некоторые зарубежные рынки предоставляют возможность получения более высокого дохода.

Для достижения экономии на масштабах производства компании необходимо расширить рынок.

Для снижения риском компания стремится уменьшить зависимость от одного рынка.

Клиенты компании, ведущие деятельность за границей, могут потребовать обслуживания и за пределами национальных границ.

При принятии решения о выходе на внешний рынок необходимо оценить возможные риски.

Неправильное понимание предпочтений зарубежных потребителей, предложение неконкурентоспособной, непривлекательной продукции.

Чужая культура ведения бизнеса, неумение эффективно общаться в «аборигенами».

Незнание правил регулирования бизнеса за рубежом и непредвиденные издержки.

Недостаток менеджеров с опытом международной деятельности.

Иностранное государство может изменить торговое законодательство, девальвировать валюту, в нем может произойти переворот, который приведет к экспроприации собственности иностранных фирм.

Наличие конкурентных преимуществ внутри страны и высокие риски международной деятельности задерживают выход компании на мировую арену, до тех пор, пока кто-то: отечественный экспортер, иностранный импортер или иностранное правительство – не подтолкнет ее к экспорту продукции. Другим стимулом может послужить необходимость поиска новых рынков для реализации продукции.

Принимая решение о выходе на внешний рынок необходимо определить цели и разработать политику международного маркетинга. Руководству фирмы необходимо задать следующие вопросы и получить на них ответ для выработки собственной маркетинговой стратегии:

Какая часть выпускаемой продукции будет экспортироваться?

Какой будет в дальнейшем объем операций за границей – незначительным или равен внутреннему объему производства компании или даже больше?

Какова будет сфера деятельности – ограниченное число рынков или всемирная экспансия?

Наиболее целесообразно присутствие компании в нескольких странах с большой глубиной охвата рынка в каждой из них. Компания должна ограничить число зарубежных стран, в которых она работает, если:

высоки издержки входа на рынок и контроля над ним;

значительны издержки адаптации продукции и средств коммуникации;

первоначально выбранная страна характеризуется высокой численностью населения, доходы которого постоянно расту;

доминирующие иностранные фирмы установили высокие барьеры на входе.

Какая группа стран будет рассматриваться?

Привлекательность какой-либо страны зависит от типа выпускаемой фирмой продукции, географических факторов, размеров населения и его доходов, политического климата.

Какой рынок из предварительно отобранных наиболее перспективен?

Многие компании предпочитаю экспортировать продукцию и организовывать производство в странах-соседях, так как там луче понимают потребности своего населения и имеют возможность контролировать издержки. Другим важным фактором является психологическая близость населения различных стран.

При выборе рынка страны-претенденты могут быть первоначально разбиты на группы в соответствии с тремя основными критериями: привлекательностью рынка, конкурентными преимуществами и рисками.

Несмотря на то, что основные принципы маркетинга распространяются на международный маркетинг, часто между внутренним и внешним рынками существуют значительные различия, которые нужно учитывать. Каждый рынок должен оцениваться отдельно.

При разработке международной маркетинговой стратегии необходимо учитывать культурную среду каждого рынка . Культура передается из поколения в поколение, различается по странам и континентам, и ее нелегко изменить. Национальная фирма, незнакомая или нечувствительная к ней, может пытаться сбывать товары и услуги, которые неприемлемы или неправильно понимаются данной культурой.

Иногда вина лежит на фирме, поскольку она действует из национальной штаб-квартиры и получает незначительный объем местной информации из других стран. В других случаях, например при маркетинге в развивающихся странах, информация о населении находится на низком уровне, а иногда почтовая и телефонная службы неудовлетворительны.

Осознание культуры может быть улучшено посредством использования иностранного персонала на ключевых должностях, найма иностранных специалистов по маркетинговым исследованиям, размещения отдельной фирмы в каждой стране, где она действует, активного изучения культурных различий и реагирования на изменения в культуре.

Экономическая среда страны показывает нынешние и потенциальные возможности потребления товаров и услуг. Индикаторы функционирования экономики включают уровень жизни, валовой национальный продукт, уровень развития экономики и стабильность валюты.

Уровень жизни характеризует среднее количество и качество товаров и услуг, потребляемых в стране.

Валовой национальный продукт (ВНП) означает общую стоимость товаров и услуг, созданную в стране за год. Данные о размере ВНП на душу населения могут быть обманчивыми. Во-первых, эти цифры показывают средние значения, а не распределение дохода. Во-вторых, одинаковый доход обеспечивает различный уровень жизни в каждой стране; доход в 20 тыс. долл. в США может представлять тот же уровень жизни, что доход в 10 тыс. долл. в другой стране.

Возможности для маркетинга могут определяться посредством выявления уровня экономического роста страны.

Небольшие возможности для маркетинга обычно имеют место в развитых странах в силу более высоких уровней дискреционного дохода и жизни. Однако, численность населения в этих странах, как правило, стабильна, а сбыт некоторых видов продукции, возможно, достиг уровня насыщения. В этих странах с позиции международного маркетинга существует долгосрочный потенциал.

Еще одним фактором, который фирма должна учитывать в своем международном маркетинге, является стабильность валюты , поскольку колебания иностранной валюты по отношению к национальной валюте фирмы могут значительно воздействовать на сбыт и прибыли. Например, 17 августа 1999 г. экономический кризис в России привел к девальвации национальной валюты на 300%. Это означало, что российские товары стали гораздо дешевле для потребителей в других странах, в то время как для россиян потребление каких-либо иностранных товаров стало очень дорогостоящим делом. В результате многие фирмы столкнулись с огромными трудностями при экспорте товаров в Россию, поскольку их цены были относительно высокими.

Стратегии проникновения на внешний рынок.

Приняв решение о выходе на рынок конкретной страны, фирма должна разработать оптимальную стратегию проникновения:

косвенный экспорт;

прямой экспорт;

лицензирование;

совместные предприятия;

прямые инвестиции.

Сравнение данных стратегий приводится в таблице 3.1.

таблица 3.1.

Сравнительная характеристика стратегий вхождения на мировой рынок

Каждая последующая стратегия из выше перечисленных подразумевает повышение ответственности, риска, контроля и потенциальной прибыли.

Косвенный экспорт

Естественный способ выхода на зарубежный рынок – экспорт продукции. Экспорт по случаю – пассивный вариант участия в международной торговле, когда фирма выходит на внешний рынок время от времени, по своей инициативе или при получении зарубежного заказа. Активный экспорт имеет место, когда фирма решает расширить поставки продукции на конкретный рынок, но в любом случае производит продукцию в своей стране, адаптируя товар к зарубежному рынку. Экспорт продукции предполагает некоторые изменения в производственной цепочке компании, организационной структуре, инвестиционной политике и задачах.

Фирмы обычно начинаю с косвенного экспорта , через независимых посредников:

Отечественный посредник-экспортер покупает продукцию у производителя и затем продает ее за границу.

Отечественный агент-экспортер ищет покупателей за границей и договаривается о поставках, рассчитывая на получение комиссионного вознаграждения. В эту же группу входят торговые компании.

Кооперативная организация осуществляет экспорт от имени нескольких производителей и частично под их административным контролем. Часто используется производителями простейших продуктов – фруктов, орехов и т.д.

Управляющая экспортом фирма руководит экспортной деятельностью компании за оговоренное вознаграждение.

Косвенный экспорт обладает двумя преимуществами:

Для его осуществления не требуется значительных средств, отсутствует необходимость создания экспортного отдела, который будет заниматься продажами за рубежом или устанавливать контракты с иностранными партнерами.

Такой экспорт менее рискован, так как посредники действуют по своей инициативе, опираясь на знание конъюнктуры зарубежных рынков, и предлагая производителю дополнительные услуги.

Прямой экспорт

При принятии решения о самостоятельном экспорте продукции, необходимо учитывать, что работа на внешнем рынке связана со значительными расходами и повышением степени риска, что компенсируется экономией на оплате услуг посредника. Далее приводится несколько способов организации прямого экспорта.

Экспортный отдел или подразделение , в обязанности которого входят осуществление продаж за рубежом и организация собора необходимой информации о рынке. Экспортный отдел может превратиться в автономное подразделение, которое будет аккумулировать информацию и руководить всей экспортной деятельностью.

Зарубежный отдел продаж или дочерняя компания . Зарубежный отдел продаж позволяет производителю воспользоваться эффектом непосредственного присутствия на рынке и осуществлять контроль за исполнением маркетинговых программ. Зарубежный отдел продаж осуществляет реализацию и распределение продукции, иногда на него возлагают функции организации, хранения и продвижения товаров, демонстрационного и обслуживающего центра.

Торговые представители . Для поиска зарубежных клиентов компания использует своих торговых представителей.

Иностранные дистрибьютеры или агенты . Для организации продажи продукции компания обращается к зарубежным дистрибьютерам или агентам, которые могут быть наделены исключительными или ограниченными правами представлять производителя в конкретной стране.

Наилучшим способом представать продукцию компании при прямом или косвенном экспорте – участие в заграничных выставках.

Лицензирование

Лицензирование – самый простой способ использования преимуществ международного разделения труда. Обычно лицензиар за определенную плату предоставляет иностранной компании право использования своих производственных и торговых секретов, торговой марки или патента и таким образом при минимальном риске получает доступ на зарубежный рынок. Лицензиат же получает производственные знания и опыт или известный продукт (торговую марку).

Однако компания-лицензиар не имеет возможности осуществлять строгий контроль за деятельностью лицензиата. Более того, его успешная деятельность ведет к сокращению доходов лицензиара. По окончании срока действия контракта компания может обнаружить, что «своими руками» создала конкурента. Чтобы избежать подобных метаморфоз, лицензиар практикует поставки каких-либо патентованных ингредиентов или компонентов. Лучшая стратегия лицензиара – лидерство в инновациях, которое ограничивает свободу действий лицензиата.

Существует несколько вариантов лицензионных соглашений, и в частности управление по контракту , когда некая компания за определенное вознаграждение управляет иностранными отелями, аэропортами, больницами и другими организациями. В этом случае она экспортирует не продукцию, а услуги по управлению. Данный вид экспорта характеризуется низкими рисками и с самого начала приносить неплохой доход. Соглашение такого типа особенно привлекательно, если управляющей копании предоставляется возможность выкупить некоторую долю имущества иностранного партнера в течение оговоренного периода или оно предусматривает, что эффективно управляющая компания получает повышенное вознаграждение. Управление по контракту избавляет компанию от конкуренции со стороны клиента.

Другим способом выхода на зарубежный рынок является производство по контракту , когда производство некоей продукции компания поручает местным фирмам. К недостаткам производства по контракту относится отсутствие у иностранной компании возможности постоянного контроля за производственным процессом. Однако данная форма позволяет компании ускорить выход на зарубежный рынок, характеризуется низким уровнем риска и облегчает создание впоследствии собственного или совместного предприятия.

Также компания может выйти на зарубежный рынок с помощью франчайзинга – развитой формы лицензирования. Продавец франчизы предлагает покупателю свою торговую марку и отлаженную производственную систему.

Совместные предприятия

Весьма популярен выход на зарубежные рынки с помощью создания совместных предприятий (СП), когда компания разделяет собственность и контроль над производством с местной компанией.

Создание совместного предприятия может быть необходимым или желательным по экономическим или политическим причинам. Возможно, иностранная копания испытывает недостаток финансовых, материальных или управленческих ресурсов или образование совместного предприятия – непременное условие проникновения на рынок, поставленное правительством. Создавать совместные предприятия для выхода на закрытые рынки приходится даже корпорациям-гигантам.

У совместного предприятия есть и определенные недостатки. Партнеры могут разойтись во мнениях в отношении направления инвестиций, маркетинга, использования прибыли. Более того, совместное предприятие может затруднить осуществление транснациональной компанией особой производственной и маркетинговой политики во всем мире.

Прямые инвестиции

Последней формой выхода компании на зарубежный рынок является создание собственного сборочного или производственного предприятия. Это может быть обусловлено следующими факторами:

По мере приобретения компанией опыта производственной деятельности на крупном иностранном рынке она получает возможность использовать преимущества низкой стоимости рабочей силы, сырья, льгот, предоставляемых правительством.

Создание новых рабочих мест способствует формированию положительного имиджа компании в принимающей ее стране.

Поддерживая хорошие отношения с органами власти, потребителями, местными поставщиками и дистрибьютерами, компания приспосабливает свою продукцию к потребностям данного рынка.

Компания полностью контролирует инвестиции и проводит производственную и маркетинговую политику, наилучшим образом отвечающую ее долгосрочным целям.

Однако основной недостаток прямого инвестирования заключается в том, что компания не застрахована от ухудшения рыночных условий; девальвации валюты или экспроприации ее собственности в случае каких-либо политических потрясений.

3.2. Препятствия для выхода на международный рынок

Предприятие, планирующее выход на международный рынок, должно прежде всего выбрать конкретный рынок, на котором оно сосредоточит свои маркетинговые усилия и изучить его.

Выбор международного рынка предполагает изучение трех параметров:

1. Потенциал и условия этого рынка

2. Интенсивность использования приемов конкуренции

3. Цели и возможности предприятия

Потенциал рынка определяется прежде всего его емкостью (перспективы развития, доступность проникновения на него иностранного предприятия без чрезмерных затрат средств и времени).

Основными препятствиями на пути предприятия, планирующего выход на внешний рынок, являются:

1. Таможенные барьеры

2. Юридические препятствия

3. Всевозможные нетарифные ограничения

Интенсивность использования приемов конкуренции.

Необходимо определить:

Выявить интенсивно действующих конкурентов,

Структуру конкурентов, используемые ими приемы,

Установить критерии конкурентоспособности - цена, технические новшества, послепродажное обслуживание.

Цели и возможности. В начале должен быть проведен анализ фактического положения предприятия на внешнем рынке. Выявлены сильные и слабые стороны его деятельности. Затем определяются резервы предприятия, которые можно использовать как на внутреннем, так и внешнем рынке.

3.3. Цели и условия выхода на международный рынок

Планируя выход на международный рынок, предприятие может ставить перед собой различные цели:

Завоевание стратегических позиций в тех странах, которые представляют собой важные рынки и их потенциал,

Использование пониженных цен при производстве и сборке,

Создание стандартизации товаров,

Внедрение на рынок товаров и услуг, защищенных протекционистскими мерами,

Наработка опыта проникать с одного зарубежного рынка на другой.

Получение экономии средств за счет увеличения масштабов деятельности на рынках различных стран.

Выход на международный рынок отечественных предприятий требует соблюдения ряда условий :

1. Наличие соответствующих финансовых собственных и привлеченных средств.

2. Концепция товара или услуги, на которой строится коммерческо-хозяйственная деятельность предприятия

3. Качество товара, соответствующее качеству товара зарубежных фирм

4. Цена, удовлетворяющая покупателя, соответствующей страны

5. Предпродажная подготовка товара и послепродажное обслуживание.

7. Возможность устанавливать взаимоотношения с политическими властями, общественным мнением и прессой.

3.4. Методы проникновения на международный рынок

Развитие методов выхода на внешний рынок проходит в большинстве случаев следующие стадии:

1. Экспортные операции, оформленные ранее разовыми, а затем долгосрочными контрактами между фирмами различных стран

2. Совместное выступление на мировом рынке, в ряде случаев характеризуемые образованием консорциумов, объединений финансовых и коммерческих операций

3. Международная передача технологии

4. Совместная предпринимательская деятельность

5. Прямые инвестиции

Самым простым выходом на международный рынок считается экспорт.

В зависимости от происхождения вывозимого товара различают следующие виды экспорта :

вывоз иностранных товаров после их переработки в данной стране, под таможенным контролем.

вывоз товаров, ранее ввезенных, но не подверженных переработке (реэкспорт).

вывоз иностранных товаров, прошедших транзитом через страну, без помещения на таможенном складе.

Различают прямой и косвенный экспорт.

Прямой предполагает либо непосредственное участие предприятия – изготовителя в экспортных операциях, либо участие через соответствующие отделения за рубежом.

Косвенный экспорт – это передача собственности и всех рисков посреднику, продающему товар на внешнем рынке.

Прямой экспорт целесообразен для товаров промышленного назначения, при поставке товаров в рамках межправительственного назначения. Должен быть соблюден порядок регистрации, наличие соглашения между странами об избежании двойного взимания налогов.

Косвенный экспорт предполагает продвижение товара за границу через зарубежные посреднические организации, к которым относятся оптовые торговцы, агенты экспортера и импортера, розничные торговцы.

3.5. Целесообразность выхода на внешний рынок

Фирмы вовлекаются во внешнеэкономическую деятельность двумя путями: либо кто-то обращается с просьбой организовать продажу за рубежом, например другой отечественный экспортер, иностранный импортер, иностранное правительство, либо фирма сама начинает думать о выходе за границу. Это обусловлено тем, что ее производственные мощности превышают потребности отечественного рынка или за рубежом более благоприятные маркетинговые возможности.

До выхода за границу фирма должна четко определить задачи и стратегические установки своего международного маркетинга. Во-первых, ей необходимо решить, какой процент продаж она будет стремиться осуществить на внешних рынках. Большинство выходящих за границу фирм начинают с малого. Некоторые придерживаются этого принципа и в дальнейшем, рассматривая зарубежные операции как незначительную часть своей деятельности. Другие фирмы рассматривают зарубежные рынки как равнозначные отечественным или превосходящие их по значению.

Во-вторых, фирма должна решить, будет ли она работать всего в нескольких или сразу во многих странах. При этом следует иметь в виду опасность распыления сил.

В-третьих, фирма должна решить, в странах какого типа она хочет работать. Привлекательность страны будет зависеть от предлагаемого товара, географических факторов, уровня доходов, состава и численности населения, политического климата и прочих особенностей. Продавец может просто благоволить к определенным группам стран или определенным регионам мира.

Выбор рынков. Составив перечень возможных зарубежных рынков, фирма должна будет заняться их отбором и ранжированием. Выбор рынка кажется делом сравнительно простым и незамысловатым. И тем не менее можно задаться вопросом, следовало ли при выборе Словакии руководствоваться в основном факторами сходства языка и культуры. Страны-кандидаты можно классифицировать по следующим критериям:

размер рынка;

динамика роста рынка;

издержки на ведение дел;

конкурентные преимущества;

степень риска.

Цель ранжирования – установить, какой рынок обеспечит фирме наиболее высокий долговременный доход на вложенный капитал.

Структура комплекса маркетинга .

Фирма, выступающая на одном или нескольких зарубежных рынков, должна решить, будет ли она приспосабливать свой комплекс маркетинга к местным условиям, а если будет, то в какой мере. С одной стороны, есть фирмы, повсеместно использующие стандартизированный комплекс маркетинга. Благодаря стандартизации товара, рекламы, каналов распределения и прочих элементов комплекса маркетинга уменьшаются издержки, поскольку в эти элементы не вносят никаких крупных изменений. Данный принцип использует фирма Coca-Cola, утверждая, что ее напиток должен иметь один и тот же вкус в любом уголке мира.

С другой стороны, существует принцип индивидуализированного комплекса маркетинга, когда производитель специально приспосабливает элементы комплекса к специфике каждого отдельного целевого рынка, неся дополнительные издержки, в надежде завоевать более высокую долю рынка и получить более высокую прибыль. Например, фирма Nestle в разных странах варьирует и свой товарный ассортимент, и свою рекламу. Между этими двумя полюсами существует множество разнообразных вариантов.

Другими словами, правомерна широкомасштабная работа по выяснению местных особенностей, культурных и иных традиций на этих рынках. Важен определенный взгляд на иностранного потребителя, особенности социоэкономической среды зарубежного рынка, и как результат – специфика на конкретном страновом рынке.

Можно выделить три стратегии адаптации товара к зарубежному рынку.

Распространение в неизменном виде означает, что при выпуске товара на зарубежные рынки в него не вносят никаких изменений. Руководство дает в этом случае следующее указание: «Берите товар таким, какой он есть, и ищите на него заказчиков». Однако, прежде всего, необходимо выяснить, пользуются ли зарубежные заказчики этим товаром вообще. Распространение в неизменном виде оказывается успешным в одних случаях и пагубным – в других. Распространение в неизменном виде привлекательно потому, что не требует дополнительных затрат на НИОКР, переоснащения производства или внесения изменений в практику стимулирования.

Приспособление товара предполагает внесение в этот товар изменений в соответствии с местными условиями или предпочтениями.

Изобретение новинки заключается в создании чего-либо совсем нового. Различают регрессивное и прогрессивное изобретение. Регрессивное изобретение – это возобновление выпуска товара в его ранее существовавших формах, хорошо приспособленных для удовлетворения нужд той или иной страны. Прогрессивное изобретение – это создание совершенно нового товара для удовлетворения нужды, существующей в другой стране. Так, наименее развитые страны испытывают огромную нужду в дешевых продуктах питания с высоким содержанием белка. Многие фирмы изучают пищевые потребности этих стран, разрабатывают новые продукты питания и проводят рекламные кампании, призванные обеспечить пробное использование и восприятие новинок.

Фирма может повсеместно пользоваться стратегией стимулирования, применяемой ею на отечественном рынке, либо каждый раз менять эту стратегию в расчете на местный рынок. Многие транснациональные компании пользуются стандартной единой темой рекламы во всех странах мира. Иногда рекламу варьируют в мелочах, меняют цвет, например, чтобы не нарушать существующих в других странах табу. Средства рекламы также требуют адаптации в международном масштабе, поскольку в разных странах их доступность различна. Значимость телерекламы, рекламы в журналах и по радио также различна.

Нередко производители на зарубежных рынках требуют более низкую цену за свои товары. Прибыль, вероятно, окажется низкой, но невысокая цена нужна для организации сбыта товара. Производитель может назначить низкую цену, чтобы отвоевать определенную долю рынка. А возможно, он хочет сбыть по бросовым ценам товары, для которых нет рынка в собственной стране. Практика, при которой за границей производитель берет за товар меньше, чем на отечественном рынке, называется демпингом. Таможенные власти могут в этом случае обложить товар антидемпинговой пошлиной.

Фирма, выступающая на международном рынке должна комплексно рассматривать проблемы доведения своих товаров до конечных потребителей. Три основных звена связывают продавца с конечным покупателем. Первое звено – штаб-квартира организации продавца, которая контролирует работу каналов распределения и в то же время является частью этих каналов. Второе звено – межгосударственные каналы – обеспечивают доставку товаров до границ зарубежных стран. Третье звено – внутригосударственные каналы – обеспечивают доставку товаров из пунктов пересечения границы иностранного государства до конечных потребителей. Слишком многие производители считают свою миссию законченной, как только выпускают товар из своих рук. Однако следует более внимательно следить за тем, что происходит с этим товаром при его движении внутри иностранного государства.

Заключение

Концепция международного маркетинга формировалась в период, когда в мировом хозяйстве доминировала так называемая торговая (торгово-посредническая) модель взаимодействия фирмы с мирохозяйственной сферой, характерная для индустриальной фазы экономического развития. Сложившуюся сегодня модель можно условно назвать производственно-инвестиционной. Соответственно претерпел качественные изменения и международный маркетинг. Новая качественная сложность международного маркетинга позволила исследователям говорить о выдвижении концепции маркетинга на более высокий уровень, появлении глобального, многонационального и т.п. маркетинга.

В условиях бурного развития новых производств международная маркетинговая стратегия должна быть направлена на формирование будущих контуров новых рынков в выгодном для себя направлении. Захват ведущих позиций на зарождающемся, еще до конца не сформировавшемся и не поделенном рынке дает возможность диктовать свои условия (стандарты, технические характеристики, цены, условия производства и сбыта) на перспективу. Особое значение приобретает маркетинговая стратегия «технологического вталкивания». Стратегия, основанная на технологическом продвижении, по сравнению со стратегией «рыночного втягивания» скорее приведет к инновационному прорыву и создаст основу для долгосрочного преимущества, достигнуть которое конкуренту будет непросто.

Внутренняя среда фирмы, ее внешнее микро- и макроэкономическое

окружение на зарубежных рынках, а также принципы и методика проведения международно-маркетинговой политики образуют ткань внешнеэкономической предпринимательской деятельности, лежат в основе соответствующей многообразной практической работы.

Список использованной литературы

Акулич Н.Л., «Международный маркетинг», Рига, 2006г.

Буров А.С., «Международный маркетинг», изд. «Дашков и К», 2005г.

Васильев Г.А., «Международный маркетинг», М.: изд. ЮНИТИ, 2005г.

Диденко Н.И.,Самохвалов В.В.«Основы международного маркетинга». – С.-Пб.: «Политехника», 2000г

Карпова С.В., « Международный маркетинг », М.: изд. « Экзамен », 2005г.

Моргунов В.И., « Международный маркетинг », изд. « Дашков и К », 2005г.

Нагапетьянц Н.А., «Международный маркетинг», М.: изд. ЮНИТИ, 2005г.

Ноздрёва Р.Б., «Международный маркетинг», М.: изд. «Экономист», 2005г.

Прозоровский С.А., «Международный маркетинг», Благовест - В, 2005г.

Сейфуллаева М.Э., «Международный маркетинг», -М.: изд. «Юнити-Дана», 2004г.

http://marketing.onset.ru/

http://www.realestategroupp.ru/

http://www.marketing.spb.ru/

http://www.4p.ru/

http://www.mark-info.ru/

«Только тогда, когда мы станем действительно интернациональны

в нашем отношении к миру, мы сможем пожинать все плоды бизнеса новой эры».

Кьелл А. Нордстрем, Йонас Риддерстрале

Суть вопроса

Спасибо всеобщей либерализации и окутывающей нас глобализации, спасибо взрывному развитию телекоммуникационных технологий и всеобщему улучшению транспортных сетей. Без всего этого вопросы развития международного маркетинга были бы значительно менее актуальны.

Ежегодно с 1950 года объем мирового экспорта растет в среднем на 6%. Ежегодно множество компаний пытаются улучшить свою результативность за счет интенсификации различных аспектов внешнеэкономической деятельности. И очень многим из них удается достичь потрясающих результатов.

«Компании, предпочитающие работать исключительно на внутреннем рынке, рано или поздно потеряют его», – пишет некий Ф. Котлер («Маркетинг от А до Я»).

После прочтения этой фразы остается лишь активное стремление на международный рынки – и будет большое экономическое счастье… нескольким компаниям. А остальному большинству – разочарование и подломанные корпоративные судьбы. Потому что далеко не всем и далеко не всегда будет полезно стремиться к выходу на внешние рынки, а некоторым это будет категорически противопоказано.

Поэтому прежде чем начать активный процесс интернационализации, следует ответить на вопрос международного маркетинга: «А нужно ли выходить на зарубежные рынки?».

Аргументы «против»

Многим компаниям в конкретный временной период вполне достаточно местного рынка. Сотрудникам не придется учить новые языки, а собственникам пугаться от объемов дополнительных инвестиций на локализацию продукта и маркетинговых материалов, на построение дистрибуции, на административные формальности и на продвижение на новом рынке. А главное, удастся избежать многочисленных рисков, связанных с интернационализацией бизнеса. Потому что существует красивое слово «диверсификация», а есть чуть менее красивое, но часто более жизненное, – «распыление».

Итак, основные ограничивающие факторы – это:

• дополнительные усилия,
• дополнительные инвестиции
  – локализация,
  – построение каналов сбыта,
  – продвижение,
  – прочие,
• дополнительные риски
  – валютные риски,
  – политические риски,
  – юридические риски,
  – финансовые риски.

«А зачем нам выходить (на зарубежные рынки). Мы видим, что наш бизнес в России может сильно развиться. Если мы увеличим оборот и прибыль в России на 10%, это даст больше, чем приход, например, в Польшу» (говорил в интервью «Ведомостям» исполнительный директор «Евросети» Александр Малис ).

Одна из крупнейших отечественных золотодобывающих компаний «Полиметалл» не стремится за пределы бывшего СССР, так как нет смысла идти, например, в Латинскую Америку, когда есть замечательные возможности в России. «А в компании лишь один человек умеет говорить по-испански и лишь на том уровне, чтобы заказать пиво и спросить где автобусная остановка» (из интервью гендиректора «Полиметалла» Виталия Насиса для РБК Daily ).

Аргументы «за»

Однако многие руководители осознают, что не могут ограничивать деятельность своих компаний пределами одной страны, что международный маркетинг становится актуальным явлением, что если они не воспользуются возможностями международного бизнеса сегодня, то завтра придут зарубежные компании-канкистадоры и выкинут их даже с домашнего рынка.

Для некоторых компаний (например, для KLM Dutch Airlines) вопрос о целесообразности работы на зарубежных рынках вообще не стоит (расстояние между двумя крупнейшими городами Нидерландов составляет 70 км, и выжить за счет внутренних перевозок национальной авиакомпании этой страны будет просто невозможно).

Для менее очевидных случаев было придумано множество теорий интернационализации. Г-н Албаум классифицировал основные мотивы интернационализации, разделив их на активные и реактивные. К активным он относит мотивы, основанные на сознательных внутренних решениях организации, как то:

• стремление увеличить продажи (по данным исследования Йонстонта и Сцинкоты (Johnston, Czinkota), 65% компаний США были замотивированы именно этой меркантильной идеей);
• достижение экономии на масштабе;
• диверсификация продаж;
• продление жизненного цикла продукции;
• налоговая оптимизация.

Экономия на масштабе является ключевым мотивирующим фактором для многих отраслей промышленности, например, при производстве автокомпонентов:

• чтобы моторный завод приносил прибыль нужно производить более 300-500 тыс. двигателей в год,
• точка безубыточности производства кузовов находиться на уровне 100-150 тыс. единиц в год.

Также нельзя не отметить, что выход на новые внешние рынки будет способствовать снижению чувствительности компании к рискам, связанным с национальным рынком. К таким рискам следует отнести, например, следующие: усиление конкуренции, падение курса национальной валюты, политическая и экономическая нестабильность.

К реактивным мотивам г-н Албаум относит влияние внешних факторов:

• поступление случайных экспортных заказов (по данным Bilkey , для 67% компаний мотивом для первого экспорта служило первое случайное обращение из другой страны);
• следование за традиционными потребителями;
• насыщение внутреннего рынка;
• давление конкурентов.

Так что в итоге – выходить или не выходить? Что будет целесообразней – поддаться потенциальным выгодам от внешних рынков или ополчиться на проблемы международного бизнеса и забить на них?

Грамотный анализ – вот что поможет получить правильный ответ.

Инструменты для получения правильного ответа

Данный раздел является, пожалуй, наименее проработанным в литературе по международному маркетингу. Но при этом существует достаточно широкий набор инструментов для оценки целесообразности выхода на внешние рынки. Основные из них:

• SWOT-анализ,
• портфельный анализ,
• ресурсный анализ,
• анализ экономической целесообразности,
• анализ конъюнктуры зарубежных рынков,
• анализ лучшей практики,
• сценарное планирование.

SWOT-анализ. Является одним из наиболее простых и мощных инструментов международного стратегического менеджмента. SWOT-анализ заключается:

• в определении сильных (Strengths) и слабых (Weaknesses) сторон организации (в сравнении конкурентами на внешних рынках сбыта);
• в выявлении имеющихся у нее возможностей (Opportunities), а также грозящих ей угроз (Threats) на новых рынках;
• в сопоставлении сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами;
• в разработке рекомендаций.

Начать SWOT-анализ можно с оценки внутриорганизационных условия ведения бизнеса с целью определения сильных и слабых сторон компании, существенных при работе на внешних рынках. К числу потенциальных сильных сторон можно отнести имеющиеся ресурсы, квалификацию управленческого персонала, умения и опыт рабочих, технологию, бренд продукта, объем денежной наличности, сети распределения продукции, имидж в глазах общественности, долю на рынках и пр.

Например, сильные стороны компании Disney – это низкий уровень корпоративной задолженности и популярность персонажей Уолта Диснея во всем мире. К сильным сторонам компании BMW принадлежат такие факторы, как квалифицированная рабочая сила, изобретательные инженеры и репутация BMW как компании, выпускающей высококачественные автомобили, на которых ездят самые агрессивные водители.

К числу слабых сторон тематического парка «Парижский Диснейленд» можно отнести большие капитальные затраты и низкую загрузку гостиничных номеров.

К числу слабых сторон компании BMW принадлежит крайне высокий уровень затрат на рабочую силу на отечественных предприятиях, что существенно сокращает возможности ценовой конкуренции.

Очень удобен метод оценки сильных и слабых сторон компании на основе построения цепочки создания ценности Майкла Портера . Метод сводится к выделению важнейших этапов общего процесса деятельности компании – производства, маркетинга, управления трудовыми ресурсами и т.д. Формирование такой цепочки создания ценности позволяет идентифицировать конкурентные преимущества и недостатки в процессе стратегического планирования.

Следующим этапом SWOT-анализа является исследование внешней среды ведения бизнеса, в том числе:

• среды прямого воздействия: поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты;
• среды косвенного воздействия: состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения и проч.

Необходимо идентифицировать как благоприятные возможности, открывающиеся при выходе на новые рынки, так и угрозы, с которыми при этом может столкнуться организация.

Например, в компании Boeing постоянно отслеживаются изменения политических и экономических факторов, которые так или иначе затрагивают индустрию авиапутешествий. В Китае в начале 1990-х произошли политические перемены, в результате которых стало возможным усиление конкурентной борьбы на рынке авиаперевозок, что в свою очередь вынудило правительство разделить гигантскую государственную транспортную компанию СААС на несколько конкурирующих региональных авиакомпаний, а также открыть гонконгской компании Cathay Pacific возможность выхода на китайский рынок авиаперевозок. Исследование внешней среды бизнеса, проведенное компанией Boeing, показало, что быстрорастущий спрос на воздушные путешествия в Китае делает китайский рынок чрезвычайно привлекательным. На основании этого вывода руководством Boeing было принято решение о размещении коммерческого представительства компании в Пекине. Этот шаг полностью оправдал себя, так как Китай стал одним из важнейших рынков сбыта самолетов компании Boeing.

Среди опасностей, возникших перед компанией BMW, можно назвать изменение американских стандартов топливной экономичности автомобильных двигателей, усиление конкуренции со стороны японских автомобилестроительных компаний на рынке автомобилей высшего класса, а также высокий уровень затрат на рабочую силу в Германии.

На этом у многих маркетологов SWOT-анализ и завершается, но особо грамотные специалисты переходят к сопоставлению сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами. А чрезмерно изощренные личности даже пытаются ранжировать и оценить сильные и слабые стороны по их относительной важности и устойчивости, а возможности и угрозы – по вероятности их возникновения и потенциальной силе влияния.

В результате должно появиться понимание:

• потенциала использования сильных сторон для реализации открывающихся на внешних рынках возможностей;
• механизмов нейтрализации внешних угроз за счет сильных сторон;
• влияния слабых сторон на использование возможностей и потенциала минимизации данного влияния;
• возможность усиления угроз слабыми сторонами компании и потенциала минимизации данного влияния.

Итогом работы по проведению SWOT-анализа должны быть рекомендации, которые (при наличии необходимого времени) должны быть тщательно изучены и просчитаны.

Портфельный анализ. Его целью является выявление и оценка хозяйственной деятельности организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Например, компания Nestle Nutrition примерно раз в два года детально анализирует текущий состав своего портфеля органических продуктов и перспектив развития данного сегмента на существующих и на потенциальных рынках сбыта. В результате чего принимаются решения о распределении инвестиций по продуктам и рынкам.

Портфельный анализ может быть осуществлен по следующей схеме:

1. Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса.
2. Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.
3. Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
4. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.

Одним из решений по оптимизации портфеля стратегий служит вывод отдельных существующих продуктов на новые рынки сбыта (в целях, например, удлинения жизненного цикла таких продуктов), либо создание нового продукта для нового перспективного рынка.

В портфельном анализе широкое применение получили матрицы анализа бизнес портфеля (в свое время все крупные игроки управленческого консалтинга пытались разработать свою волшебную матрицу, так как это позволяло им существенно поднять ценник за использование «уникального» подхода стратегического анализа и издать пару «культовых» книг), такие как:

• портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);
• Матрица «Дженерал Электрик – МакКинзи» ;
• Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл ;
• «Матрица направленной политики» компании Шелл .

Ресурсный анализ. Как было показано ранее, проникновение на зарубежные рынки требует инвестиций. Ресурсный анализ должен выявить:

• объем требуемых инвестиций (на обучение сотрудников иностранному языку, на юридическое сопровождение, на исследование зарубежного рынка, на перевод сайта, на локализацию продукта и материалов, на продвижение за рубежом и, конечно, на помощь таких нескромно дорогих, но чертовски полезных консультантов);
• механизмы привлечения требуемых ресурсов;
• устойчивость организации к привлечению требуемых ресурсов.

Обидно видеть, когда компания эффектно выходит на новый рынок, вкладывает кучу денег, достигает определенных успехов, но вскоре понимает, что для достижения устойчивого результата требуется вложить еще в несколько раз больше.

Часто подобная ситуация встречается в области корпоративного программного обеспечения, когда, выходя на российский рынок, зарубежные вендоры уделяют недостаточное внимание приведению их продуктов и документации в соответствие к требованиям отечественных заказчиков.

Как писал Кеничи Омае , нужно соизмерить темп стратегии с ресурсами организации.

Анализ экономической целесообразности. Выход на зарубежный рынок – это инвестиционный проект, который требует прогнозирование основных показателей:

• чистый приведенный доход;
• срок окупаемости проекта;
• внутренняя норма доходности;
• коэффициенты рентабельности.

Особенности:

• применение увеличенной ставки дисконтирования (выход на зарубежный рынок считается проектом с высокими рисками);
• возможность учета таких параметров, как: транзакционные издержки, экономия на масштабе, улучшение имиджа, налоговая оптимизация, синергетический эффект и пр.

Анализ конъюнктуры зарубежных рынков. Укрупненный анализ конъюнктуры зарубежных рынков позволит понять наличие существования сильных зарубежных конкурентов и потенциального спроса на ваш продукт.

Как в анекдоте: «Жил был крупный производитель обуви и манили его заморские рынки сбыта. И отправил он двух специалистов по международному маркетингу в одну африканскую страну, чтоб на месте могли оценить они потенциал рынка нового. И пробыли там маркетинговые обувные гонцы по две недели каждый.

И пишет первый гонец: «Тут совсем никто не носит обуви. Нет для нас тут рынка сбыта». И пишет второй гонец: «Тут все ходят босиком. У нас великолепный потенциал продаж». И понял, тогда, директор обувной компании, что вместо того чтобы рынок анализировать и отчеты писать, гонцы его фигней какой-то там маялись».

Анализ лучшей практики. То, что они называют The Best Practice , позволит понять, как поступают в подобных ситуациях схожие компании. Хотя, иногда, намного более полезным является изучение «худших практик».

Сценарное планирование. Это метод стратегического планирования, позволяющий управлять неопределенностью будущего. Он заключается в исследовании основных движущих сил во внешней среде рассматриваемой компании, выявлении в них предопределенных элементов и ключевых неопределенностей и формировании ряда сценариев, в которых присутствуют предопределенные элементы и ключевые неопределенности.

«Объясните, как же вы можете быть такими идиотами, чтобы начать строительство не разобравшись сперва, что здесь происходит» - спросил посол Швеции в России генерального директора российского подразделения IKEA .

«Если бы мы точно понимали, что здесь происходит, нас, пожалуй, здесь бы не было. Было бы жаль, не правда ли?» - ответил директор после того, как IKEA вложила в бизнес в России более $4 млрд, что намного превысило планируемые бюджеты.

Решение

Если у вашей компании недостаточно ресурсов, ваша отрасль локальна, а домашний рынок далек от насыщения, то сидите дома. В этом нет ничего страшного и зазорного.

Но если ваш продукт может быть востребован у зарубежных клиентов, если вы представляете себе ваши конкурентные преимущества (которые, по мнению Майкла Портера, и должны служить основой внешней экспансии), если вы достигли внутренней готовности к интернационализации, то вам пора выходить за пределы существующих рынков.

Игорь Ансофф не без оснований полагал, что весь диапазон возможных менеджерских решений по разработке маркетинговой стратегии заключается в пределах матрицы «Рынок – Товар».




Стратегия проникновения. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 50%).

Стратегия развития продукта – стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 33%).

Стратегия развития рынка . Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров, причем речь идет как о внутреннем, так и о внешних рынках (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 20%).

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков (доля компаний США преуспевших в реализации данной стратегии – 5%).

Так, после разработки собственной системы управления ресурсами предприятия, российский разработчик корпоративного программного обеспечения 1С сосредоточился на проникновении на отечественный рынок, затем на развитии продукта, сейчас же компания потихоньку переходит к международной экспансии и уже добилась определенных успехов на рынке Китая.

В то же время, компания ABAS Software , немецкий разработчик одной из ведущих систем управления ресурсами предприятия (ERP-систем) для малого и среднего бизнеса, после достижения устойчивых позиций в Германии сосредоточилась на стратегии развития рынка и сейчас уже работает в более чем 20 странах.

Американская компания Smirnoff в свое время решила сосредоточиться на развитии продуктов, добавив к уже выпускаемой марки Red Label водку Citrus Twist (c добавлением цитрусовых) и Black (элитный сорт).

Производители же водки Absolut быстро осознали ограниченность шведского рынка и сосредоточились на стратегии развития рынка. Результат – лидерство в сегменте элитных сортов водки.

Поэтому выход на зарубежные рынки стоит рассматривать исключительно в разрезе общей маркетинговой стратегии компании. И, самое главное, нужно всегда понимать, зачем вашей компании это надо и к чему это может привести.